Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve talhar o produto, o preço ou o material promocional para se adequarem às exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços; em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O marketer de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o marketer de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao target do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O marketer de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.

Segmentação de mercados – Um pequeno caso

Para completar os artigos sobre segmentação de mercados, não há como escrever sobre casos reais. São estimulantes! Este caso é do princípio dos anos 2000.

A razão porque surgiu o negócio a seguir referido foi por um conjunto de dificuldades que, como a experiência tem demonstrado, são geradoras de oportunidades e aproveitamento de oportunidades. As dificuldades surgiram no mercado da Arte que levou indirectamente ao aproveitamento das oportunidades no mercado de serviços ao domicílio. O agente deste caso chama-se Alfredo. Aconteceu que desenvolveu a sua actividade artística nos anos 80 como pintor, tendo aproveitado o “boom” que então se verificava nas vendas das várias exposições em que participava. Nos anos 90 as vendas prosseguiram a bom ritmo, o que possibilitava a Alfredo dedicar-se em exclusivo à pintura. Mas os problemas na constante redução de vendas no final dos anos 90 levou Alfredo a encarar seriamente outra actividade, deixando a pintura para os tempos livres.

Observando a realidade dos pequenos e grandes negócios à sua volta, Alfredo verificou que uma área estava a surgir com interesse e com aumento de clientela que era a de serviços de limpeza ao domicílio. Até ao final dos anos 90, existiam apenas empresas de serviços de limpeza vocacionadas para as empresas ou para grandes e excepcionais limpezas nos lares, pois as famílias estavam ainda habituadas à manutenção de empregadas domésticas. No entanto, este hábito começou a mudar, as empregadas começaram a escassear e as famílias viram que era mais prático e mais barato utilizarem as poucas empresas que começavam a surgir nesta área, algumas com negócios em franchising. Foi olhando para a passagem frequente de carros com a marca de uma empresa de limpeza que Alfredo se lembrou de fazer um contacto.

Esse contacto surtiu efeito, pois a oportunidade estava lá, mas era necessário que Alfredo tivesse o capital necessário para se tornar um agente do negócio de franchising que era o caso dessa empresa. Efectuou uma drástica alteração na sua vida: a casa que adquirira tinha-se valorizado (estávamos numa boa época) e falou com a família (mulher e três filhos) no sentido de venderem a casa e adquirirem outra mais pequena e numa zona mais barata. Com a mais valia ficou com o capital necessário para entrar no negócio que pensava prosseguir em conjunto com a mulher.

A empresa que constituiu, como operadora do franchising da empresa-mãe, começou com uma equipa de limpeza (duas pessoas e um carro para transporte dos equipamentos e produtos) e ficou adstrita a uma determinada zona de Lisboa, pois a empresa-mãe funcionava desse modo. Passados dois ou três anos Alfredo já tinha várias equipas com os carros respectivos e muita clientela.

É neste momento que entra o caso da segmentação de mercados. Acontece que duas pessoas da família de Alfredo (filha e genro) tinham empregos mal remunerados e pretendiam mudar de vida. Como Alfredo tinha muitos clientes fora da sua zona de trabalho, estava sistematicamente a recusá-los devido às regras do franchising. Lembrou-se então de aconselhar a filha e o genro a trabalharem com esses clientes para começar um negócio semelhante, uma vez que não havia conflito de interesses, pois as zonas eram diferentes. Surgiu assim um pequeno negócio na mesma actividade, apenas com uma segmentação geográfica. No entanto, como acontece quando uma área de negócio é promissora, começaram a surgir outras empresas de limpeza no mesmo segmento, aumentando extraordinariamente a concorrência. Nessa altura, a filha e o genro de Alfredo desenvolveram um outro segmento de mercado que, do seu ponto de vista, apresentava diversas vantagens. Os clientes não seriam os lares mas as empresas, sobretudo escritórios na área de Lisboa. Os equipamentos e produtos não seriam da empresa de limpeza, mas sim dos clientes, ficando sempre devidamente arrumados nos respectivos escritórios. Acresce que não haveria necessidade de carros para transporte das equipas de limpeza, pois estas deslocar-se-iam pelos seus próprios meios (redução de custos e preço mais barato ao cliente – só em casos esporádicos seria utilizado um carro para transporte de equipamentos, a título excepcional ).

Com um raciocínio muito simples, os familiares de Alfredo trabalharam para encontrar maior competitividade, pois a oferta para o segmento empresarial já era tradicional e só com preços mais competitivos poderia haver hipóteses de ter clientela. Surgiu assim um pequeno segmento de mercado que está neste momento a ser trabalhado por essa empresa. Perguntei uma dia aos familiares de Alfredo se com a empresa de limpeza ganhavam mais do que anteriormente com os dois ordenados de trabalhadores. A resposta foi: certamente que sim!

Diferenciação de produto

Utilizando uma estratégia “mass-marketing”, uma empresa pode tentar diferenciar o seu produto na mente dos consumidores, ao mesmo tempo que mantém as similaridades físicas básicas em relação aos outros produtos. A empresa não pretende alterar muito o produto-base; ao fazer isso iria criar um produto não preferido pela maioria do seu mercado. Contudo, através de publicidade, embalagem, apoio à venda, ou outras actividades de marketing, a empresa pode criar uma posição preferida entre marcas similares.

As estratégias que enfatizam um produto único, tentando com ele satisfazer toda ou grande parte da curva de distribuição de preferências do consumidor denominam-se estratégias de diferenciação de produto ou de agregação de mercado e são muito utilizadas.

Estratégia de segmentação múltipla

No artigo anterior vimos que a estratégia de segmento único pode ser eficaz, mas existem várias outras alterações de estratégia que podem ocorrer e levar a aumento das vendas.

No caso anterior, o de uma determinada marca norte-americana no mercado dos bolos de chocolate, poderia acontecer que os gestores da marca em questão decidissem lançar no mercado outra mistura de bolo de chocolate, desta vez light, delineada para o segmento que preferia menor conteúdo de chocolate. Os gestores estudaram que com esta estratégia de segmentos múltiplos poderiam esperar conseguir outro milhão de consumidores potenciais. A empresa poderia, assim, decidir introduzir uma mistura light de chocolate e outra com maior conteúdo de chocolate e, ainda, manter a marca original para o consumidor considerado médio. Se estas estratégias viessem a ser bem sucedidas, elas provavelmente estimulariam a reacção da concorrência entre as outras marcas.

Este processo é típico do que tem acontecido nos mercados ao longo do tempo e a estratégia de segmentação múltipla veio há muitos anos para ficar. É exigido aos gestores das marcas que aumentem a capacidade de competir em vários segmentos com uma variedade de marcas, oferecendo um mix de características de produtos e métodos promocionais que optimizem a satisfação do consumidor. Actualmente, o sucesso da estratégia de segmentação múltipla exige uma constante pesquisa por grupos de clientes com necessidades relativamente homogéneas, retirados ou seleccionados da área de utilização agregada que é heterogénea, de uma maneira que proporcione rentabilidade em relação ao padrão de recursos da empresa.

Estratégia de segmentação simples

Dado que o marketing nos EUA está muito bem documentado, existindo muitas obras que se dedicam a apresentar exemplos de sucesso, desde há muitos anos, servimo-nos de um caso norte-americano no mercado dos produtos alimentares no final dos anos 60, princípios de 70. Uma determinada empresa esteve no mercado com uma marca de bolos de chocolate durante bastante tempo. Apresentava uma qualidade de bolo com uma mistura de chocolate considerada média, em termos de conteúdo de chocolate. Mas os gestores da marca, depois de uma cuidadosa avaliação do mercado, determinaram que muitas pessoas preferiam, cada vez mais, uma mistura com mais chocolate, o que os poderia levar a afastarem-se da anterior mistura substituindo-a por um novo bolo de chocolate mais escuro.

A marca em questão vendia 500.000 unidades com uma abordagem de “mass-marketing”, mas se os gestores mudassem para um novo mix de produto (quer através de alteração à marca, quer através da substituição por uma nova marca) teriam a oportunidade de vender um milhão de unidades (segundo os estudos efectuados). Acresce que deveria ser exigido um menor esforço (e menor despesa) na venda ao novo segmento onde a marca poderia gozar de uma clara preferência, em vez de lutar contra a severa concorrência de todas as outras marcas. Os lucros, portanto, poderiam crescer, devido a menores despesas de venda, bem como ao maior volume de vendas.

Através da alteração da estratégia de “mass-marketing” para uma estratégia de segmento do produto, a marca em questão perderia a preferência da maior parte do seu mercado, mas ganharia muito mais unidades do segmento que preferia maior conteúdo de chocolate, à custa das outras marcas neste mesmo segmento (segundo as previsões efectuadas). Claramente os gestores concluíram que a alteração na estratégia de marketing era vantajosa para a marca. Estávamos a entrar na estratégia de segmentação de mercados, nos anos 60.

Na realidade, esta estratégia de segmentação simples (um único segmento) tem muito mais complexidades do que as que foram descritas neste exemplo. Em primeiro lugar, a preferência para um bolo com maior conteúdo de chocolate é uma variável contínua; assim, em relação ao maior conteúdo de chocolate, ainda deveriam existir muitos consumidores que gostariam de uma mistura com mais ou menos chocolate. Em segundo lugar, mesmo que a marca já alterada satisfizesse melhor do que as outras marcas o segmento de maior conteúdo de chocolate, não existia garantia de que isto fosse devidamente comunicado ao segmento ou que os canais de distribuição fornecessem adequadamente a marca ao referido segmento. Em terceiro lugar, foi efectuada uma suposição no sentido de o maior conteúdo de chocolate ser suficientemente importante para causar a compra do novo produto. Na realidade, as outras marcas poderiam ter algumas outras características que induzissem as preferências em detrimento da marca em questão, mesmo no segmento de maior conteúdo de chocolate.

Apesar da realidade ser muito mais complexa do que as previsões efectuadas para delinear estratégias, uma vez que as previsões são sempre baseadas em hipóteses que, por mais realistas que sejam, não passam de hipóteses, a segmentação de mercados foi e é um método muito utilizado e que merece estudo por parte das PME’s quando se lançam em novos projectos. No entanto, esta estratégia de segmentação simples deve ser completada pela análise, em próximo artigo, em relação à estratégia de segmentação múltipla.

A natureza da segmentação de mercados

A entrada nos mercados requer, por parte de qualquer empresa, uma selecção das metas ou objectivos de mercado. Seleccionar objectivos de mercado pode ser definido como o equilíbrio entre a capacidade organizacional e as oportunidades de mercado. Isto pode ser feito com uma estratégia que procure penetrar o mercado total com um produto, chamada estratégia “mass-marketing”. A alternativa é a estratégia de segmentação de mercado.

Definição de segmentação de mercado: É o processo de desenhar ou caracterizar um produto ou serviço que faça apelo particularmente forte a uma determinada parte do mercado total. Este processo é cada vez mais utilizado como alternativa às metas de “mass-marketing”. As metas de mercado identificadas na estratégia principal de marketing de uma empresa podem ser em segmento único, ou a empresa pode prosseguir simultaneamente as oportunidades de lucro numa variedade de segmentos. Esta última chama-se estratégia de segmentos múltiplos.

Lógica da segmentação de mercado: Se todos os seres humanos fossem idênticos nas suas preferências não haveria necessidade de fazer a segmentação de mercados. Mas nem as preferências de duas pessoas são exactamente iguais. Consequentemente, se os produtos fossem produzidos e comercializados de forma que dessem a máxima satisfação aos clientes, cada produto teria que ser feito à medida da necessidade de cada utilizador. Alguns produtos são, de facto, feitos à medida das preferências de cada cliente; todavia, a grande maioria é até certo grau padronizada para conseguir economias na sua produção ou distribuição. À medida que as nações se desenvolveram e os volumes de venda se tornaram maiores, a natureza dos produtos foi-se modificando para satisfazer grupos de pessoas, cujos desejos e utilizações diferem.

Em suma, o desafio de desenvolver estratégias de segmentação é o de “até onde se pode ir” na adaptação aos vários desejos e utilizações dos clientes face aos produtos. Definir segmentos envolve, assim, o equilíbrio entre o desejo de ir ao encontro das preferências individuais e o desejo de obter economias pela padronização. Muitos autores consideram que o problema de determinar tipologias úteis de padrões de consumo tornou-se de primordial importância para os “marketers”.

Exemplificando a vantagem diferencial competitiva

Só a posteriori se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME’s portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME’s entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME’s destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 50 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

Conhecimento do negócio. A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
Recursos financeiros. A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
Know how na fabricação. A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
Pesquisa e desenvolvimento. A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
Experiência em publicidade. Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
Capacidade de distribuição. Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

Desenvolvimento de mercados. Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
Segmentação de mercado/diferenciação de produto. Desde meados dos anos 50, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
Diversificação concêntrica. A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 60 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
Diversificação conglomerada. Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 50 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

A importância da vantagem diferencial competitiva

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia.

O elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Num próximo artigo tentarei apresentar um exemplo que ilustre esta situação.

Afastar os distribuidores medíocres

Livrar-nos de um distribuidor medíocre parece fácil, mas levantam-se muitas complicações, principalmente no âmbito das relações pessoais. São as PME’s que mais sofrem com este problema, pois frequentemente ficam praticamente nas mãos do distribuidor. Se este é bom não se levanta qualquer problema. O mesmo não acontece quando o distribuidor não é bom.

Quando fizermos uma alteração de distribuidor, façamo-la rápida e claramente, sem preocupações de sermos apelidados de deselegantes pelo antigo distribuidor. De qualquer modo, ele considerará sempre que a acção foi uma afronta pessoal. Dirá que não fomos leais. Temos que esquecer estes aspectos, pois a mudança para vários distribuidores novos, activos e agressivos contribui, por si só, para o aumento das vendas. Acresce que, as políticas agressivas no sentido de afastar os maus distribuidores tendem a manter os distribuidores medianos a trabalhar o melhor possível.

A duração dos contratos de distribuição tem apenas uma cláusula importante: a do cancelamento. O resto é sobretudo uma lista de quem faz o quê, escrito sob a forma jurídica. O que acontece ao stock do distribuidor no caso de cessação de contrato pelo fabricante também deve estar definida. Varia consideravelmente de país para país, devido às leis locais, mas em caso algum deve exigir-se ao fabricante que receba de volta qualquer inventário obsoleto.

Antes da assinatura de um contrato de distribuição, a cláusula de cancelamento deverá ser verificada pelo fabricante, não só através do seu advogado, mas também através de um advogado local, para minimizar quaisquer exigências locais de indemnizações aos distribuidores pelo cancelamento. Claro que alguns distribuidores poderão ter, entre os seus objectivos, uma cláusula de cancelamento forte, mas vale a pena, da parte do fabricante, lutar contra ela, com base na esperança natural de nunca vir a ser utilizada.

Como manter os bons distribuidores

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, alguns dos meus alunos tinham já uma actividade profissional. Lembro-me de um que trabalhava numa PME e disse-me um dia que o distribuidor da empresa no mercado francês era bastante bom e que ele o iria visitar no mês seguinte. Tive então a ideia de falar com alguns empresários meus conhecidos e discutir com eles a forma mais hábil de manter o distribuidor satisfeito, reduzindo as hipóteses de qualquer afastamento gradual entre o fabricante e o distribuidor, que sucede muitas vezes no caso das PME’s. Para o mesmo efeito, consultei várias obras de natureza prática, tendo descoberto um texto do norte-americano G. Beeth (1972) que dava alguns conselhos sobre a melhor forma de manter os bons distribuidores. Falei com alguns empresários sobre as sugestões do autor do texto, os quais acharam os conselhos muito pertinentes. Na altura em que o referido aluno viajou para França (estávamos em meados dos anos 80), levava já consigo esses conselhos.

A única maneira de manter um bom distribuidor de produtos industriais é trabalhar com ele em conjugação de esforços, de modo a que o distribuidor possa fazer dinheiro com a nossa linha de produtos. Esta parece uma verdade de Monsieur de La Palisse, mas na realidade muitas PME’s não aceitam esse facto e pretendem apenas ganhar o mais possível a curto prazo com a introdução nos mercados externos.

Assim, deveremos tentar ver o nosso negócio do lado do distribuidor. Em primeiro lugar, o distribuidor deve fazer dinheiro para ele próprio. Se isto for conseguido, automaticamente nós estaremos também a fazer dinheiro, o que é óptimo. Mas se ele não fizer dinheiro, então qualquer distribuidor deixará rapidamente cair a nossa linha de produtos. Pior ainda, poderá afastar a nossa linha de produtos e mantê-la disponível apenas se um dos seus clientes insistir em adquirir algum do nosso equipamento, mas não fará mais nada pela nossa marca.

Deste modo, não deveremos apenas manter um bom distribuidor, mas também manter o distribuidor satisfeito (keep the client satisfied, cantavam então os Beatles). Mas este último desiderato nem sempre é fácil, porque existem muitas solicitações de outras linhas de equipamentos e da parte de clientes com interesses e problemas fora do nosso campo de acção. De qualquer modo, teremos que arranjar maneira (através de direct mail, visitas e outras formas de marketing) de manter constantemente a nossa linha de produtos em frente dos olhos do distribuidor e entre as suas obrigações e pensamentos diários.

Claro que será melhor se conseguirmos que uma ou mais pessoas estejam a tratar da nossa linha de produtos a tempo inteiro. Mas se o volume potencial de vendas não for suficientemente elevado para garantir tal esforço, não o deveremos pedir ao distribuidor. Se lhe causarmos perdas através de excessivas solicitações, ele voltar-se-á contra nós.

É importante que as regras sejam definidas antecipadamente em relação ao pagamento de comissões ao distribuidor. Especialmente, devem ser muito claras as condições relativas ao não pagamento de comissões. Contudo, quando surgirem casos em fronteiras pouco claras, deveremos sempre actuar em favor do nosso distribuidor. A longo prazo, a sua boa vontade para com a nossa empresa é mais valiosa do que os casos pouco claros em relação às comissões. A forma mais rápida de destruir a boa vontade de um distribuidor é fazê-lo sentir-se mal tratado, mesmo em pequenas questões.

Se um dos nossos bons distribuidores se transformar num medíocre ou mau distribuidor, o melhor será substituí-lo rapidamente por outra alternativa. Claro que a possibilidade de o novo distribuidor, que pensamos ser bom, vir de facto a ser bom ou excelente é uma incógnita. Nunca saberemos antecipadamente. Muitas pessoas consideram que estas alterações mostram falta de estabilidade e seriedade para com os utilizadores finais. Não nos preocupemos. Os utilizadores têm provavelmente melhor conhecimento do que nós sobre as falhas dos nossos maus distribuidores.