segunda-feira, 28 de dezembro de 2009

Perceber os mercados incertos

Mercados complexos, concorrência intensa, expectativas de clientes exigentes procuram mais marketing inteligente. Para ver a forma emergente dos mercados, como eles podem ser moldados, para visar as melhores oportunidades antes dos outros, para bater os concorrentes de forma mais inteligente do que o mero desconto no preço, para inovar radicalmente, para construir marcas diferentes, para se envolver com os clientes de uma maneira que eles nunca julgaram possível e, com tudo isto, para ter lucro, é necessário uma abordagem nova e diferente.

Concorrer em mercados de mudança rápida, nos quais as fronteiras caíram e as regras foram quebradas, pode ser uma experiência desnorteante. Por exemplo, no mundo actual das comunicações, para algumas empresas o mercado está nas telecom, para outras no mercado mais amplo das comunicações e ainda para outras no mundo das tecnologias da informação ou de redes. A cada perspectiva corresponderá os seus concorrentes, o seu conjunto de soluções, os seus clientes e o seu potencial para o sucesso. Isto faz diferença?

As empresas de telecomunicações com foco restrito podem começar a imaginar para onde foram os seus clientes. A empresa de comunicações pode lutar para ser relevante para aqueles com uma necessidade específica. Os profissionais no espaço das tecnologias de informação podem cotar o seu preço entre os seus pares no seu grupo, o que seria considerado caro em relação ao mercado total. Porém, se o cliente-alvo está no ambiente das tecnologias de informação, então isso poderia quadruplicar as suas margens. Resultado, isto faz mesmo a diferença (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Perceber a complexidade, exige inteligência. Problemas complexos, exigem soluções também complexas. Há muita relatividade e incerteza no mundo de hoje. Não só a maneira antiga não funciona, mas também a complexidade proporciona muitas oportunidades quando se está no ambiente certo. Não se pode pensar “na minha época, as coisas eram mais simples”, pois com isto está a perder-se o foco: não se podem aplicar modelos simplistas e convencionais para desafios complexos. Os profissionais de marketing precisam de uma lógica mais profunda e maior criatividade para ser bem sucedidos no meio da complexidade de hoje.

sábado, 26 de dezembro de 2009

Desenvolvimento da inovação

De um modo geral, as inovações fazem-se ao nível do produto, mas a inovação do produto está a ficar cada vez mais difícil de sustentar e, de facto, muitos produtos novos tornam-se “commodities” antes mesmo de chegarem ao mercado. A inovação mais radical é geralmente alcançada através de um modo de pensar holístico. Algumas sugestões:

- Inove não apenas o produto, mas também o processo com que a inovação é conduzida. Por exemplo, uma cervejeira pode criar uma garrafa especial que acrescente um valor perceptível ao cliente, como aliás já foi feito.
- Inove em contextos mais amplos do que o do produto, repensando o conceito por completo, tendo em consideração a vivência do cliente. Por exemplo, reconsidere o porquê do cliente estar a beber aquela cerveja. Transforme um bar num restaurante se necessário. Construa uma torneira na mesa para que o cliente se possa servir sozinho.
- Inove por inteiro o modelo de negócio com que a empresa e o cliente agregam valor.

De facto, existem vários níveis de inovação:

- Alteração cosmética – É o nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos ou serviços.
- Mudança considerando o contexto – É a inovação genuína sobre um tema existente. Por exemplo, mudar o contexto de mercado, levando o produto existente para um mercado novo (nichos de mercado).
- Mudança conceptual – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira com que as coisas acontecem (por exemplo, a Ikea repensou o faça você mesmo).

Todos estes níveis partem de uma ideia, uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade; tem também em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Note-se que as ideias convencionais são rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de formas inusitadas que faz a diferença. Desta forma, as ideias serão muito mais difíceis de copiar.

A importância da imagem da sua marca

Se perguntarmos qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela, a resposta é: Tudo! De facto, uma marca é apenas um nome, por isso é necessário conhecer a imagem da sua marca.

A imagem é a importância da marca na mente do consumidor. Muitos autores chamam-lhe “branding”, imagem de marca, personalidade da marca, ou aceitação da marca. Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão ou mais importante do que aquilo que ela gera. A marca não se trata apenas de um nome, mas da experiência colectiva que os consumidores têm com um produto ou serviço. Se a marca se dilui (por falta de acompanhamento) um dia ter-se-á um nome que significa nada...

Pode dizer-se que a imagem de marca é o tema mais importante que os gestores têm de gerir, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar numa mala como um plano de marketing, não é tangível, não é permanente, depende das emoções.

Quais são as bases da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores associam à marca, ou são “ensinados” a associar à marca. A definição dessas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas são o âmago do marketing e da publicidade.

Tem que conhecer a imagem da sua marca. Se não souber o que ela representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas podem não ter qualquer significado. Não terá qualquer controlo sobre as vendas do produto no futuro, enquanto não compreender a razão por que as pessoas compram (ou não) a marca. Pode ter vendas para escoar o “stock”, ter promoções, oferecer descontos, etc. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras. Mas se não compreender o significado da marca estará a gerir no escuro! (The Little Blue Book of Advertising, Steve Lance & Jeff Woll, 2008)

sexta-feira, 25 de dezembro de 2009

Razões e processos da internacionalização

Porquê, quando e como as empresas se internacionalizam? Não são apenas as empresas que se interessam pela internacionalização, são também os governos, através das políticas de apoio à internacionalização.

Os processos de internacionalização são vários. Em primeiro lugar temos as exportações e importações, seguem-se os investimentos na compra de empresas, o licenciamento de operações, as “joint ventures”, as alianças, as redes industriais, as redes para a internacionalização e ainda outras formas. Estes processos são, pela ordem que foi indicada, mais e mais envolvidos nas operações internacionais, do ponto de vista de aprofundamento das relações com os parceiros estrangeiros. Actualmente, devido à intensificação da concorrência a nível global, muitas empresas que apenas operavam nos mercados internos e sem tradição internacional estão a procurar os mercados externos.

As principais razões genéricas que estão na base deste aumento da procura dos mercados externos são as seguintes: (1) desejo de aumentar as vendas para fazer crescer os lucros; (2) tentar estar presente em muitos mercados o que vem permitir um grande aumento das vendas que pode levar a um melhor aproveitamento da capacidade produtiva instalada; (3) partilha de risco; (4) colaboração entre empresas e instituições de vários países; (5) domínio dos mercados; (6) vantagens absolutas relacionadas, por exemplo, com o controlo de recursos únicos.

Em época de crise, como a actual, existe uma importante razão adicional que é o facto de a saturação do mercado ou a diminuição do consumo devida à crise propiciarem a procura de mercados externos. Conseguir aumentar as exportações é um importante desígnio das empresas tradicionalmente exportadoras. Como os mercados tradicionais das empresas portuguesas também estão em crise, nomeadamente a Europa e os EUA, torna-se necessária a criatividade para diversificar os mercados. Neste sentido, as empresas devem estar abertas a todas as formas de internacionalização, pois, frequentemente, as companhias estrangeiras estão mais receptivas a parcerias e “joint ventures” do que a exportações (importações, do ponto de vista estrangeiro) devido à maior partilha de risco. Pode à primeira vista parecer muito arriscado para uma empresa portuguesa (principalmente se for PME) enveredar pelo caminho da “joint venture”, no entanto, por vezes trata-se de caminhar para a melhor opção.

quinta-feira, 24 de dezembro de 2009

Lançamento de novas marcas – Parte 7

Este tema é um dos mais aliciantes do marketing. Embora tenha já sido abordado no meu blogue, vou escrever hoje sobre alguns novos aspectos. O desenvolvimento de novos produtos ou novas marcas deveria ser uma das actividades mais intensas do mundo dos negócios, mas uma pesquisa do Instituto Consensus (EUA) afirma que este aspecto do marketing é frequentemente reprimido por medo do desconhecido e pelo risco do fracasso. O Instituto descobriu que 46% de todos os recursos destinados ao desenvolvimento de novos produtos por empresas norte-americanas concentram-se em produtos que já estão definidos antes de chegar ao mercado, ou que fracassam ao chegar lá. Depois de uma pesquisa mais detalhada o Instituto descobriu que a maioria das organizações abordava esses fracassos com um sentimento de culpa, em vez de reconhecer a sua inevitabilidade, uma vez que os outros 54% dos recursos investidos tiveram sucesso.

Einstein argumentava que “é impossível resolver um problema usando o mesmo modo de pensar que o criou”. Da mesma maneira, Tom Kelly, um dos líderes mundiais em desenvolvimento de produtos, defende que o esta actividade é “parte criatividade, parte lógica e parte jogo de cintura”. Novos produtos pedem visões radicais para poderem romper com as convenções e apelar a financiadores e clientes. Como diz Kelly, esta visão é em parte criativa – a ideia nova – mas é também baseada no alinhamento da marca, na análise do cliente e na lógica comercial. Dito isto, esta visão vai precisar de ser fortemente estruturada.

Um aspecto do engodo dos “ponto.com” foi o aparecimento dos “ciclos de desenvolvimento de 90 dias”. Esta abordagem afirmava: se não conseguir colocar a sua ideia no mercado em três meses, já é tarde demais. Este pensamento estimulou novos processos de desenvolvimento. Um desses processos consistia em aplicar técnicas mais disciplinadas de gestão de projectos, de caminhos críticos e de linhas de trabalho paralelas. Outro consistia na redução do número de produtos e colocar o foco na especificação individualizada de uns outros poucos. Um terceiro processo consistia em desenvolver produtos por meio de um rápido ciclo de ideias baseado em “lançar, testar e aprender”.

Talvez o pior defeito de quem desenvolve produtos seja considerar um produto lançado como um projecto concluído. Nos mercados em constante renovação, o lançamento é com frequência apenas o início do processo de um desenvolvimento de sucesso. Para começar, os “early adopters” de um produto são sempre os mais difíceis de satisfazer e podem muitas vezes dar aulas de como melhorar o produto. Em segundo lugar, é a finalidade do produto o que na verdade interessa ao consumidor e onde esse novo produto poderá causar o maior impacto, exigindo assim um desenvolvimento específico. Em terceiro lugar, os mercados precisam autodesenvolver-se para poderem aceitar um novo produto, se for para ele ter sucesso (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

terça-feira, 22 de dezembro de 2009

Lançamento de novas marcas – Parte 6

Sobre o lançamento de novas marcas, neste artigo vou fazer várias citações de frases de pessoas de negócios e do mundo do marketing que se revelaram importantes.

- “Para nos estabelecermos no mundo, temos de fazer tudo o que é preciso para parecermos estabelecidos. Para vencermos no mundo temos de fazer tudo o que é preciso para parecermos vencedores.” (François de La Rochefoucauld)
- “A principal função da publicidade é dizer quem somos.” (Don Hudler)
- “Se puder, seja o primeiro. Se não puder ser o primeiro, crie uma categoria em que possa ser o primeiro.” (Al Ries e Jack Trout)
- “A melhor maneira de uma marca vencer é actuar como uma velha marca.” (Stephen King)
- “Ninguém pode construir uma reputação sobre aquilo que ainda vai fazer.” (Henry Ford)

Lançamento de novas marcas – Parte 5

No artigo anterior abordei o tema dos líderes de opinião. Tendo-os identificado, o que fazer com eles? Actualmente, vemos campanhas de publicidade, caríssimas, com “celebridades” a utilizar a marca. Mas existem formas complementares e muito utilizadas, mesmo sem campanhas de televisão, ou antes de estas serem lançadas.

Para alguém formar uma opinião sobre um novo produto ou serviço, ajuda que o tenha experimentado. Trata-se de um passo essencial na construção de uma nova marca: colocar o produto nas mãos de líderes de opinião. A isto pode chamar-se campanha de implantação. Seguem-se alguns exemplos:
- Quando lançam um novo modelo, as fábricas de automóveis podem identificar milhares de líderes de opinião e oferecerem-se para lhes emprestarem um carro durante um fim-de-semana. Trata-se uma combinação de “sampling” com lisonja que provavelmente originará o passa-palavra.
- Um caso clássico – Quando o Trivial Pursuit foi lançado, em meados dos anos 80, enviaram-se exemplares do jogo para “celebridades” que eram mencionadas no jogo, originando “festas triviais” em Hollywwod, que eram oportunidades de experimentação e a popularidade do jogo tornou-se contagiosa.
- No mercado dos livros, os editores lançam regularmente novos livros com campanhas de implantação. Para um grande lançamento, são enviadas milhares de cópias a líderes de opinião, não apenas a críticos, mas a pessoas na área respectiva, que poderão fazer recomendações pessoais.
- Outro caso clássico – Nos primórdios da Apple, esta doou um computador a cada escola da Califórnia, gerando muito interesse entre os estudantes, professores e pais, conferindo á empresa uma imagem positiva sobre o seu envolvimento na comunidade (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

segunda-feira, 21 de dezembro de 2009

Lançamento de novas marcas – Parte 4

No lançamento de novas marcas deve-se lançar mão daquilo que pode influenciar positivamente o comprador potencial. Sabe-se que as opiniões não são todas iguais. Em quase todos os domínios de actividade, existem pessoas cuja opinião tem maior peso, em princípio porque acumularam mais conhecimento de um assunto, através do interesse, da experiência, ou pura e simplesmente da obsessão. Acontece que toda a gente tem alguém a quem fazer perguntas se precisar de um conselho sobre automóveis, da recomendação de um restaurante, ou de um computador, telemóvel recente, etc. Essas pessoas, a quem se pede opinião influenciam os comportamentos de outros. Para uma nova marca a sua recomendação pode ser importante.

Estas pessoas são chamadas líderes de opinião e as empresas farmacêuticas foram as primeiras a recorrer a elas. Uma empresa farmacêutica fez um estudo (há muitos anos) em que pediu aos médicos do Midwest americano para nomearem colegas a quem pediriam conselho sobre os tratamentos. Vieram repetidamente à tona um numero reduzido de nomes. Esses eram evidentemente os formadores de opinião e a empresa começou a utilizar esse conhecimento (líderes-chave de opinião) nas suas práticas de trabalho.

Esta prática foi desenvolvida em muitos outros sectores, desde a moda, aos cosméticos, à comida e bebida e aos serviços financeiros. Hoje é amplamente utilizada. Pode dizer-se que nasceu uma indústria de observadores de tendências e caçadores de “cool”, para recolher comentários dos líderes de opinião e para estimular as redes do passa-palavra, quando o tempo chegasse para o lançamento de uma nova marca. Caçar o “cool”, o que está na berra, não é uma arte de precisão. Não existe uma maneira exacta de descobrir os líderes de opinião. Quase que pode ser uma “coisa instintiva”.

Apesar de difícil, recolhi algumas regras que passo a indicar:
- Falar com peritos profissionais – Muitas pessoas têm posições profissionais em que estão bem informadas e numa posição de influência, como jornalistas, editores, assistentes de lojas, cabeleireiros, esteticistas, dentistas, etc. As suas opiniões podem ser úteis para o planeamento da marca a lançar, além de estimularem o passa-palavra.
- Encontrar fanáticos e obcecados – Alguns produtos e marcas inspiram inúmeros devotos e a empresa utiliza-os para o passa-palavra sobre novos produtos. As categorias de produtos que mais inspiram devotos são as das áreas do entretenimento, moda, tecnologia.
- Identificar clientes de topo – Por vezes as pessoas que gastam mais de uma marca são formadores de opinião, devido à sua maior experiência no produto. Por exemplo, os voadores frequentes têm opiniões mais bem informadas sobre viagens e a sua recomendação pode ser importante num lançamento de uma nova marca (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Enfim, embora não venham mencionados nesta fonte, mas está implícito que as “celebridades” são líderes-chave de opinião e são abundantemente utilizadas e bem pagas para testemunharem sobre as marcas. As “celebridades” são da área do cinema, teatro, música, desporto, etc. e testemunham sobre muitas categorias de produtos, desde os serviços financeiros, à cosmética, estética, etc. Por isso senhor empresário, não despreze os líderes de opinião e o passa-palavra.

domingo, 20 de dezembro de 2009

Lançamento de novas marcas – Parte 3

Para muitas empresas que estão a lançar uma nova marca, o primeiro impulso é o de “fazer publicidade”. Isto porque a primeira coisa de que uma marca precisa é de notoriedade. No entanto, a estratégia de marca é muito mais do que notoriedade. Para muitos empresários, a melhor maneira de criar associações para uma nova marca é através de uma motivadora campanha de publicidade, principalmente na televisão. Mas os consumidores geralmente têm o hábito de decidir por si próprios o que pensar sobre as novas marcas, em vez de aceitarem aquilo que lhes dizem. A publicidade pode desempenhar um papel vital no lançamento de uma nova marca, mas é mais eficaz se for precedida de uma campanha de comunicação.

Muitos exemplos se poderiam apresentar sobre isto, mas aquilo que os consumidores dizem uns aos outros sobre uma nova marca é muitas vezes a diferença entre o sucesso e o fracasso. Frequentemente, a melhor maneira de gerar um passa-palavra positivo é ir “ao ritmo do mercado”, ou seja, deixar que os consumidores “descubram” a marca, em vez de lha enfiar pela boca abaixo com uma grande campanha de publicidade.

Assim, senhor empresário não despreze o papel da comunicação e do passa-palavra. Empresas que podem “gastar” muito dinheiro em anúncios de lançamento costumam cometer o erro de exagerar nas vantagens de uma nova marca: ora, a maneira mais segura de gerar um passa-palavra negativo é prometer mais do que se cumpre.

Seguem-se três exemplos, recolhidos no “The Business of Brands, de Jon Miller & David Muir, de 2004:
- Passa-palavra versus Onda nº 1 – Trata-se do Big Brothers vs Survivor. Quando a televisão britânica lançou o Big Brothers em 2000, os profissionais de marketing da estação basearam o seu lançamento na percepção de que as pessoas gostam de sentir que descobriram um programa de televisão. Fizeram uma aproximação “suave”, coleccionando menções na imprensa à medida que o interesse ia crescendo. Em contraste, o programa rival Survivor, optou por uma campanha massiva de comunicação. Após um começo lento, o Big Brother revelou-se o programa de que toda a gente falava e venceu a guerra de audiências. Foi o entusiasmo natural em volta do programa.
- Passa-palavra vs Onda nº 2 – Momenta vs Palm. O ex-vice-presidente de marketing da Palm Computing disse que o lema era “prometer pouco e cumprir muito”, no sentido de gerar um passa-palavra positivo. O sucesso deste produto é bem conhecido, mas a verdade é que foi antecedido pelo computador de bolso Momenta, com muito bom aspecto. Houve grande entusiasmo com a vasta campanha de publicidade e comunicação, mas este produto era lento e não acompanhou as expectativas criadas. Em contraste, o Palm Pilot foi lançado com baixas expectativas e pouco ruído, mas como o produto cumpria mais do que prometia, os seus melhores divulgadores foram os próprios clientes.
- Passa-palavra vs Onda nº 3 – Blair Witch Project vs Godzilla. O sucesso do Blair Witch Project é um exemplo famoso de como o passa-palavra positivo pode mesmo ultrapassar os mais empenhados esforços de marketing. O realizador do filme usou a Internet para criar rumores sobre o seu conteúdo. Isto aconteceu um ano antes do filme ser lançado, existindo na altura muitos sites sobre o filme e imensas especulações. No momento do lançamento, o filme tornou-se um sucesso de Verão, eclipsando na altura o muito falado Godzilla, com o seu orçamento de marketing de 200 milhões de dólares.

Estes exemplos, são apenas três casos em que o passa-palavra positivo ou negativo pode fazer ou desfazer marcas antes mesmo do lançamento.

sábado, 19 de dezembro de 2009

Lançamento de novas marcas – Parte 2

No artigo anterior afirmei que não existem regras rígidas para a escolha de um nome para a marca e que escolher um nome é apenas parte do trabalho. Prosseguindo, deve dizer-se que o processo de criação de um nome pode ser feito por uma agência especializada ou mesmo internamente. Em qualquer dos casos, a empresa deve ser capaz de responder a várias questões com segurança, antes de a atribuição do nome começar.

As questões são as seguintes:
- Qual é o produto e/ou serviço? Por exemplo, é um produto novo e revolucionário, é apenas parte de uma gama, etc.?
- Quem é o consumidor? Por exemplo, quais são as suas necessidades específicas e interesses que esta marca vai satisfazer?
- Qual é o posicionamento da marca? Por exemplo, o que vai o consumidor pensar desta marca face às concorrentes?
- Qual é a visão de longo prazo para a marca? Por exemplo, a marca espera poder expandir-se para outras áreas de negócio?

Existem vários tipos de nome de marca:
- Nomes descritivos – são os mais simples, os que dizem aquilo que a marca faz. Por exemplo, Post-It é um deles. Os nomes descritivos não são ideais para marcas que tencionam atravessar as fronteiras nacionais.
- Nomes associativos – O nome de uma marca pode sugerir um posicionamento. Por vezes isso é feito simplesmente, através do uso de uma palavra associada. Mas, tal como os nomes descritivos, os nomes associativos também são difíceis de traduzir.
- Nomes por apropriação – Os nomes podem ser extraídos de qualquer coisa. Omega, por exemplo, é a última letra do alfabeto Grego e toda a gente a conhece. Nike era a deusa grega da velocidade. No entanto, nada disto significa muita coisa para os consumidores e o lançamento da marca deve dar sentido a palavras como estas. Outros nomes deste tipo são mais evocativos. Por exemplo, Porto, Vittel e Luso (vinho generoso e águas minerais) obtiveram os nomes das suas regiões de origem. Schweppes é evidentemente apenas um nome sem significado, mas sugere a ideia de efervescência.
- Nomes inventados – A lista de nomes inventados e que tiveram sucesso é imensa. O desafio para lançar uma marca inventada é maior do que escolher o nome. Estas palavras são criadas de raiz, sem significado, e a comunicação tem de trabalhar muito para lhes dar sentido.

Em próximos artigos irei debruçar-me sobre a comunicação, o passa-palavra, os líderes de opinião e a campanha de lançamento.

Lançamento de novas marcas – Parte 1

Com este artigo não pretendo dar noções sobre o lançamento de novas marcas, mas sim comentar alguns aspectos menos abordados nas cadeiras de marketing dos cursos de gestão. Começo por afirmar uma coisa difícil de admitir! Todos os lançamentos de marcas partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não costumam iniciar novos projectos na convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam de 80% para produtos de grande consumo e 30% para outros tipos de marca. O período imediatamente após o lançamento de uma marca é o mais crítico, segundo muitas opiniões. O lançamento de uma nova marca é considerado o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.

Apresentam-se algumas razões para lançar uma nova marca, incluindo alguns exemplos encontrados em autores de marketing:
- Uma nova marca pode criar um novo mercado. Por exemplo, a Amazon foi o primeiro vendedor de livros online e o seu nome ainda é sinónimo deste mercado.
- Pode trazer uma melhoria substancial a um mercado, através, por exemplo, de uma inovação.
- Pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Por exemplo, a EasyJet, que foi pioneira dos voos “low cost” no Reino Unido.
- Pode entrar num segmento de mercado inexplorado. Por exemplo, a American Express lançou o seu cartão Azul para atrair clientes mais jovens que não se tinham deixado atrair pelo cartão Verde.
- Pode ser lançada para racionalizar um portefólio. Por exemplo, a Ford lançou a marca Focus para substituir a esgotada marca Escort.
- Pode bloquear uma ameaça da concorrência.

Evidentemente, antes que qualquer marca seja lançada, o mercado deve ser profundamente analisado e definido. Numa análise descontraída deste importante tema, referem-se algumas questões essenciais. Nenhum lançamento de marca deve prosseguir até que estas perguntas sejam plenamente respondidas:
- Porque é que o mundo precisa desta marca?
- Quem são os concorrentes próximos e distantes?
- Em que é que esta marca difere das concorrentes?
- Quem são os clientes para esta marca?
- Quem não são os clientes para esta marca?
- Qual é exactamente o produto ou serviço que esta marca vai oferecer?
- Qual é o “know-how” desta marca?
- O que é que esta marca não é?
- Os procedimentos da empresa estão alinhados com a marca?
- A empresa está preparada para lançar uma nova marca?
- Os funcionários da empresa conseguem responder à primeira pergunta?

A primeira e última questões podem parecer estranhas a um académico, mas um empresário deve entender estas perguntas, pois sabe que o cidadão comum tem um bom senso especial para olhar de fora para assuntos que os mais envolvidos, por vezes, não têm (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

É obvio que cada nova marca precisa de um nome. Antes de analisar as maneiras clássicas de escolher um nome, vale a pena recordar uma história recolhida nos autores atrás mencionados sobre a marca Yahoo! Considere os seguintes comentários: os leitores podem ter um nome provocador e divertido, mas será que têm o essencial para que a marca dure? Ainda não sabemos até que ponto a marca Yahoo! pode ser forte daqui a dez anos (isto foi escrito no final dos anos 1990). Sinto que houve aqui uma verdadeira oportunidade perdida. Quem proferiu estes comentários? Foi um famoso especialista em criação de nomes de uma das agências líderes no ramo. Provou-se afinal que ele estava redondamente enganado: o nome Yahoo! distinguiu claramente a marca das dos seus concorrentes, que tinham nomes homogéneos e altamente descritivos, como Infoseek, LookSmart, FindWhat, Go To, etc. Longe de ser “uma oportunidade perdida” a Yahoo! estabeleceu-se como uma das mais bem sucedidas marcas na Internet.

Podemos retirar duas lições deste exemplo. Primeiro, não existem normas rígidas sobre a atribuição de nomes (ou sobre a construção de marcas) e até os especialistas mais experimentados podem enganar-se. Segundo, escolher um nome é apenas parte do trabalho de construção da marca: o sucesso da Yahoo! deve-se è energia e dedicação dos seus fundadores, David Filo e Jerry Yang, que iniciaram a directoria como um “hobby” e a transformaram numa empresa importante.

sexta-feira, 18 de dezembro de 2009

Maior cobertura de distribuição é boa para os exportadores de bens de consumo

Quando se trata da disponibilidade de uma marca numa área comercial, a maior disponibilidade possível é sempre melhor, ou assim deveria ser. Pode dizer-se que quanto mais retalhistas dispõem de uma marca, mais ela se vende. Não só a cobertura torna mais fácil para os consumidores encontrar uma marca, mas, para além disso, se os potenciais compradores encontrarem um esforço de vendas vigoroso numa marca em todos os locais que visitam, e se muitos retalhistas têm essa marca, os consumidores devem seguramente render-se à persuasão combinada de todos estes retalhistas. Como é que não pode ser verdade que uma maior cobertura é melhor?

A resposta depende, em primeiro lugar, da natureza da categoria de produtos. Muitas categorias de produtos ou serviços são rotineiras, compras de baixo envolvimento, que os compradores consideram menores e de baixo risco (em que fazer um erro significativo é pouco provável). Produtos de consumo de grande rotação caem nesta categoria. Estes produtos de conveniência são a base da vida de todos os dias. Dada uma escolha aceitável de marcas, os compradores têm tendência para aceitar o que lhes é oferecido, em vez de procurarem a sua marca favorita. Um indicador deste fenómeno é que as quotas de mercado das marcas de bens de consumo de grande rotação estão desproporcionalmente relacionadas com a cobertura de distribuição.

Depois de uma certa cobertura de distribuição ter sido atingida, conseguir mais alguns pontos está frequentemente associado a um grande aumento da quota de mercado. Uma razão para esta ocorrência é que, para muitos produtos mundanos, muitos consumidores não abandonam um retalhista para visitar outro se não conseguem encontrar as suas marcas preferidas. Eles têm tendência para optar entre o conjunto de marcas que encontram se, pelo menos, algumas marcas são aceitáveis do seu ponto de vista. Os pequenos retalhistas, limitados pelo espaço, fazem “stock” apenas de uma ou duas marcas de topo, sabendo que será suficiente para a maioria dos seus clientes na maior parte das ocasiões em que o pequeno retalho serve. Colectivamente, os pequenos retalhistas movimentam grandes quantidades de mercadorias, e nestas lojas os consumidores têm pequena escolha de marcas. Portanto, a cobertura acima de um certo nível impulsiona a cobertura no pequeno retalho, que rapidamente também impulsiona a quota de mercado da marca desproporcionalmente. Isto cria uma espiral: quanto maior for a quota de mercado de uma marca, maior será a probabilidade de que outros pequenos retalhistas adoptem essa marca, o que aumenta a quota e assim por diante (os ricos tornam-se mais ricos).

Assim, para os produtos de grande consumo e de grande rotação, considerando tudo o resto constante, o maior grau de intensidade de distribuição impulsiona sempre as vendas. Para tudo o resto, excepto produtos de grande consumo de alta rotação (produtos de conveniência), esta conclusão não se aplica.

Nichos de mercado globais e PME

Existem autores que consideram que o marketing global é uma hipótese estratégica que dificilmente poderá ser seguido por PME. Isto por que a perspectiva de marketing global assenta na obtenção de economias de escala numa cultura de empresa fortemente internacional. Além disso, competir globalmente significa introduzir produtos, ao mesmo tempo, em vários mercados, por todo o mundo, e uma PME não possui recursos nem dimensão para o fazer. Acresce que as PME produzem geralmente produtos indiferenciados, pelo que esta hipótese estratégica reduz-se ainda mais. O marketing global estará então reservado às grandes empresas, segundo os autores do “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005). De acordo com os autores do referido livro, isto não significa que as PME, por não possuírem uma estratégia global, estejam condenadas a perder competitividade. Dão o exemplo da Alemanha, país de sucesso, com um tecido empresarial com muitas PME. Esse exemplo pode servir para que as PME portuguesas não percam o optimismo. Mas qual é o segredo da Alemanha? As suas PME encontram-se agrupadas em processos produtivos, funcionando como empresas satélite, fornecedoras dos grandes grupos que produzem bens de elevado valor acrescentado. Dão como exemplo desta situação os sectores automóvel, da electrónica e da electrotecnia. Assim, estas empresas, por si só, não produzem produtos globais, mas participam em conjunto com outras na sua concepção e fabrico.

No entanto, também relacionado com o marketing global, as PME podem especializar-se nos chamados nichos de mercado globais, que não são mais do que grupos restritos de pessoas que existem em quase todos os países como consumidores ou utilizadores de um determinado produto. Os autores do citado livro afirmam que, de uma forma geral, a “standardização” estará mais acessível às empresas de grande dimensão e com uma cultura mais voltada para o produto do que para a região. As PME deverão especializar-se em pequenos mercados, procurando adaptar os produtos às necessidades destes.

quinta-feira, 17 de dezembro de 2009

Promoção de vendas - Aspectos e problemas

Muitas empresas estão a ser mais estratégicas no lançamento dos seus programas promocionais. No caso dos cupões, os retalhistas são mais cautelosos em não lançarem cupões que, muitas vezes, não são válidos nos pontos de venda. As empresas devem tomar extremo cuidado ao formular e executar as suas promoções de vendas (leve três pague dois, etc.). Cada vez mais, as promoções de vendas (tal como as decisões sobre os preços) são influenciadas pela actividade da concorrência. Se os concorrentes estão a oferecer produtos a preços mais competitivos, originados nas promoções, naturalmente que isto reflecte-se nas decisões da empresa em relação aos seus programas promocionais.

No que refere aos mercados externos, nalguns mercados emergentes, os esforços na promoção de vendas podem chamar a atenção se as empresas, aparentemente, surgirem a explorar “buracos” regulamentares e a falta de resistência do consumidor a essas intrusões. Mas a promoção de vendas na Europa é altamente regulamentada. Por exemplo, as promoções de vendas são populares na Escandinávia, devido às restrições na publicidade, mas essas promoções são sujeitas a regulamentações. À medida que essas regulamentações se forem reduzindo, devido à harmonização de muitos aspectos no âmbito da União Europeia, as empresas poderão efectuar promoções a nível europeu.

quarta-feira, 16 de dezembro de 2009

Como construir uma marca forte – Parte 2

No artigo anterior vimos, com alguns exemplos, como os factores condutores da força das marcas designados por afinidade, desafio e fama podem juntar-se para dar uma verdadeira força à marca. Agora vou juntar mais alguns exemplos.

A Mambo é uma empresa de “estilo de vida surfista” distribuída pela Ásia e Europa, originária da Austrália. A marca é conhecida por juntar o surf, a música e a arte e inclui roupas, pranchas de surf, óculos, malas, etc. A afinidade, o desafio e a fama desempenharam todos a sua parte na construção da força da marca:
- Afinidade – Os consumidores da Mambo sentem genuinamente que a empresa partilha os seus interesses, porque realmente o faz. Dare Jennings, que fundou a marca em 1984, não estava apenas interessado no negócio: ele gostava de surf, amava a arte e adorava música. Como ele próprio afirmou, ele sabia do que estava a falar, não era da moda que andava à procura. Este entusiasmo genuíno atravessou tudo o que a empresa construiu, e as pessoas responderam a isso, reconhecendo um verdadeiro sentimento de afinidade com a empresa.
- Desafio – Nada do que a empresa faz é convencional. Por exemplo, as lojas da Mambo recusam-se a fazer parte da convenção para os “saldos”, proclamando “orgulhosamente” que “não há saldos”. E os clientes gostam da ideia irreverente.
- Fama – A Mambo tem um instinto para atrair a controvérsia. Por exemplo, a marca recebeu imensa publicidade quando centenas de cristãos zangados se manifestaram nas lojas protestando contra os desenhos do “Jesus Australiano”. A Mambo usou frequentemente os seus produtos como uma plataforma para se exprimir (por exemplo, através da Greenpeace colocou a marca no centro das agendas noticiosas). Este tipo de actividades deram à marca grande visibilidade. Tal como muitas marcas fortes, ou se ama ou se odeia a Mambo.

Outra marca, a Absolut. Não há muito tempo, a Absolut era o vodka sueco de que nem os suecos gostavam assim tanto, mas em 1979 alguns publicitários ambiciosos juntaram-se com as destilarias locais e delinearam um plano para exportar bebida. A história da Absolut ilustra como a afinidade, o desafio e a fama podem incentivar o crescimento de uma marca, desde a obscuridade até à terceira bebida licorosa mais vendida em todo o mundo. Para a Absolut a história começa com o desafio:
- Desafio – Esta marca foi, por natureza, desafiadora. Ninguém associava a Suécia a vodka autêntico, de qualidade, e a Absolut era um novo participante, desconhecido, num mercado em que as marcas consagradas eram russas. Nos anos 80, a atitude convencional do marketing perante o vodka era sublinhar o “pedigree” russo d destilaria. A publicidade e a embalagem falavam da tradição, do processo de destilação, da qualidade dos ingredientes – tudo o que estabelecia a autenticidade e a qualidade do produto. A Absolut escolheu um caminho muito diferente. Em vez de tentar persuadir pessoas acerca da qualidade, a Absolut demonstrou-a com uma garrafa transparente, cheia de design e publicidade clara.
- Afinidade – A Absolut queria posicionar-se como uma marca “premium” para consumidores sofisticados. Quando a campanha de publicidade foi lançada em Nova Iorque em 1980, foi recebida entusiasticamente pelos nova-iorquinos familiarizados com os media e criadores de tendências. Ao encomendar os anúncios a artistas e designers conhecidos, a Absolut manteve a campanha actual – e como realmente gosta de publicidade, o público-alvo da Absolut sente uma afinidade com a marca. Para sublinhar esta afinidade, a Absolut patrocinou consistentemente eventos associados com a arte, o design e a música – as pessoas quase esperam encontrá-la em vernissages e inaugurações de clubes nocturnos.
- Fama – A Absolut usou a publicidade para criar um passa-palavra ao redor da marca. Por exemplo, fazendo encomendas a artistas de topo para interpretarem a garrafa, a Absolut gerou grande cobertura editorial na imprensa de design e estilo de vida. A onda de notoriedade que se segue a uma nova campanha de publicidade é muito superior ao impacto isolado da publicidade. Quantas campanhas de publicidade na categoria do produto têm sites, cobertura televisiva, livros e exposições que lhe são dedicados? A publicidade da Absolut – que foi veiculada durante mais de vinte anos – trouxe mais do que fama: transformou a marca num ícone (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

No tema a que dediquei dois artigos, não pretendi ensinar como se chega a uma marca forte, mas tentei, através da experiência dos autores, chamar a atenção das empresas que vale a pena construir uma marca forte, pois isso valoriza a empresa e sustenta-a a longo prazo. Afinidade, desafio e fama são os três factores fundamentais na criação de uma marca e no seu desenvolvimento, podendo dar força à sua marca. A afinidade e o desafio não dependem tanto de investimentos como o factor fama. A fama obtém-se dando notoriedade à marca e aí é fundamental fazer investimentos em publicidade. Mas em todos os factores está subjacente uma inteligência na criação da marca, do seu conceito, do seu nome, da sua apresentação, da atracção que exerce nas pessoas, das emoções que cria. A equipa que cria a marca é fundamental para a empresa.

Como construir uma marca forte – Parte 1

A palavra “marca” tornou-se uma das mais usadas na linguagem empresarial. Na definição de David Ogilvy, marca é a “soma intangível das características de um produto: o seu nome, apresentação e preço, a sua história, reputação e a maneira como é publicitada”.

Note-se que para os serviços também se aplica a noção de marca. Do mesmo modo, as corporações e entidades também podem ser marcas fortes.

Se a sua empresa tem um produto ou serviço que preenche uma necessidade, estude a possibilidade de lhe dar um nome e apresentação que permita a criação de uma marca.

As marcas fortes podem dinamizar a performance dos negócios. Mas o que torna uma marca forte? Um estudo da Ogilvy revelou que as marcas fortes possuem algumas características muito simples, cujo entendimento nos pode fornecer várias lições importantes. Uma análise profunda de mais de 400 marcas revelou quatro factores que influenciam a força da marca:
- Afinidade – O consumidor diz: É o meu tipo de marca, a minha marca preferida.
- Desafio – Trata-se de uma marca que é uma pedrada no charco, que desafia a ortodoxia existente.
- Fama – É a marca mais famosa na categoria.
- Preço – É uma marca que oferece mais valor pelo dinheiro.

Estes quatro factores foram considerados consistentes em marcas fortes e fracas, países e regiões e em todas as categorias. Destes factores, a afinidade, o desafio e a fama são os verdadeiros condutores da força da marca – eles explicam boa parte da diferença entre as marcas fortes e fracas. O preço é um factor menor e não constrói uma ligação com os consumidores.

A afinidade, o desafio e a fama são os principais condutores da força das marcas. Olharemos para cada um deles de cada vez. É importante notar que as marcas que sustentam a sua vantagem a longo prazo são quase sempre fortes em todas aquelas áreas. Estas podem ser medidas através dos factores atrás referidos:

- Afinidade – Significa que as pessoas responderiam positivamente a perguntas como “eu gosto desta marca”, “ela é mais atractiva”.
- Desafio – Para as marcas fortes, as pessoas tendem a responder calorosamente a perguntas como “esta marca está a ficar popular”, “esta marca está a marcar tendências”, ou outras questões que sugiram que a marca de alguma maneira desafia as convenções da categoria.
- Fama – Obviamente, uma marca é famosa se muitas pessoas ouviram falar dela. As pesquisas quantitativas podem estimar a fama de uma marca de várias maneiras: por exemplo, medindo quantas pessoas a mencionam depois de serem desafiadas a nomear marcas na categoria.

Podemos apontar alguns casos: a Nokia é um bom exemplo de uma marca que cresceu porque os consumidores a viam como desafiadora. A Nokia roubou a liderança da indústria dos telemóveis à Motorola através de um clássico comportamento de marca desafiadora: usando a sua pequenez como um trunfo e introduzindo inovações reais na comunicação (uma aparição proeminente no The Matrix) e também no produto (um menu mais intuitivo). A Nokia parecia ser a marca que determinava as tendências do mercado.

Entre 1998 e 2000, a força da marca Nokia (medida pelo grau de envolvimento) aumentou consideravelmente, enquanto a Motorola ficou estável. O principal condutor da força da Nokia era o desafio. Apesar de ter mais fama – como convém a um líder de mercado – a Motorola era muito fraca nos outros dois condutores da força da marca, ou seja, a afinidade e o desafio. Em 2003, a história tinha mudado e um novo desafiador tinha entrado em cena: a Samsung. Por exemplo, no mercado francês a Samsung revela um desempenho muito forte no que diz respeito à afinidade, à fama e, mais importante, ao desafio. A Nokia, apesar da sua boa posição global, era, de acordo com a análise então efectuada, vulnerável.

A fama é um ingrediente essencial da força de uma marca, mas, tal como os outros condutores, não chega para manter uma marca forte. Um bom exemplo é o da Volkswagen no Brasil, uma marca que faz parte do tecido cultural do país. A VW construiu uma série de grandes fábricas no início dos anos 60 e emprega cerca de 27 mil brasileiros. A marca era mesmo o carro do povo, oferecendo um transporte barato à classe média emergente brasileira nos duros anos de 70 e 80. O estatuto de ícone desta marca reflecte-se no elevado nível de fama. No entanto, ela é uma marca fraca em desafio e afinidade. Por outras palavras, está a falhar na criação de tendências que apelem aos consumidores. As novas marcas, como a Audi, por seu lado, têm um padrão inverso: os seus altos níveis de desempenho no desafio e na afinidade sugerem que as pessoas a vêem como nova, inovadora e atraente. Isto é uma ameaça significativa para a VW: embora a Audi seja fraca na fama, isto pode ser resolvido por investimentos em comunicação de marca.

Uma lição importante emerge dos casos da VW no Brasil e da Nokia em França: as marcas fortes devem ficar constantemente vigilantes de modo a adaptarem-se às alterações das condições de mercado.
(Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004)

segunda-feira, 14 de dezembro de 2009

Marcas – Alinhar os interesses de longo prazo das marcas com os dos clientes

Há um elemento fundamental no sucesso de longo prazo de uma marca que muitas vezes se toma por garantido: o bem-estar a prazo dos consumidores. Por vezes, as consequências de se desprezar este facto podem ser destrutivas.

Por exemplo, a McDonald’s teve o primeiro prejuízo no último trimestre de 2002, à medida que os clientes se tornaram progressivamente mais conscientes dos problemas de saúde associados à “fast food”. Enquanto o mercado dos hamburgueres atingia a saturação, no final dos anos 1970, os níveis de obesidade atingiam proporções epidémicas. No Reino Unido, o número de restaurantes “fast food” duplicou entre 1984 e 1993, o mesmo acontecendo com a obesidade entre os adultos.

A reacção começou. As vendas baixaram, enquanto a McDonald’s e a Burger King foram progressivamente atraídas por uma competição baseada no preço – sinal de que as marcas estavam a perder a sua relevância. A McDonald’s tentou responder, introduzindo novas linhas de produtos saudáveis – como as saladas ou os hamburgueres magros. No entanto, McDonald’s e Burger King construíram vastos impérios ancorando as suas marcas na tenência hipercalórica da comida rápida.

Durante tempo demasiado, essas empresas negligenciaram os reais interesses de longo prazo dos seus consumidores. Em resultado disso, é possível que as pessoas demorem algum tempo a acreditar que a McDonald’s ou a Burger King se preocupam mesmo com a sua saúde (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

sexta-feira, 11 de dezembro de 2009

O que é a força da marca?

As marcas fortes, bem definidas, entram com mais facilidade nos mercados estrangeiros. Senhor empresário, saiba melhor o que é uma marca forte!

Muitas marcas são claramente fortes (a Dove, a Harrods ou a Playstation, por exemplo), mas exactamente em que medida? Como podemos medir a força de uma marca? Que factores tornam uma marca mais forte do que a concorrência? Cada vez mais, à medida que as marcas ganham um papel central dentro das organizações empresariais, estas questões são um importante problema de gestão.

A medição da força de uma marca ficou conhecida como “brand equity” (valor de marca). A expressão começou a aparecer regularmente no final dos anos 1980, e o conceito foi desenvolvido por David Aaker, que o descreveu do seguinte modo: o valor de marca é um conjunto de bens (e de obrigações) ligado ao nome e ao símbolo de uma marca que se acrescenta (ou subtrai) ao valor consubstanciado por um produto ou serviço de uma empresa.

Num certo sentido, o valor de marca é uma medida do potencial que uma marca é capaz de acrescentar a um negócio. Aaker identificou quatro fontes potenciais de valor: fidelidade; notoriedade; qualidade percebida; associações.

O interesse em medir o valor de marca foi alvo de grande destaque através de um vasto conjunto de aquisições de marcas, que ficaram famosas nos anos 1990. Acontecimentos como estes conduziram a investigações sobre o valor de marca e, consequentemente, foi desenvolvido um conjunto de ferramentas e metodologias para o medir. Vou citar uma das metodologias.

Chama-se “Brand Asset Valuator” e foi um dos primeiros modelos desenvolvidos sobre o trabalho de Aaker (trata-se de uma metodologia patenteada). O “Brand Asset Valuator” define quatro elementos do valor de marca: diferenciação, relevância e conhecimento.
- Diferenciação dá-nos a medida da originalidade de uma marca. De acordo com este método, a diferenciação é que impulsiona a escolha e, em última análise, as margens do negócio. É o ponto de partida para todas as marcas fortes. Por exemplo, quando a Amazon apareceu não havia literalmente nada parecido e a empresa revelou então uma abordagem muito diferente à compra de livros e CD. Está também provado que a diferenciação tem impacto sobre as margens.
- Relevância é importante, pois a diferenciação, por si só, não é suficiente: uma marca deve também ser relevante. O modelo também mede a relevância: o sentimento, por parte dos consumidores, de que a marca é relevante para eles de um ponto de vista pessoal: preenche as suas necessidades; enquadra-se no seu estilo de vida, sentem que esta marca “é para pessoas como eu”.
- Estima mede o grau em que uma marca é tida em boa conta e considerada a melhor na sua classe – relacionando-se intimamente com aquilo a que Aaker chamaria a “qualidade percebida” – e inclui também uma estimativa da popularidade da marca.
- Conhecimento é a componente final do valor de marca. Segundo o modelo em causa, o conhecimento mede o grau através do qual os consumidores entendem e interiorizam aquilo que a marca corporiza. O conhecimento não resulta apenas do peso dos media: a marca deve ter uma ideia clara e forte que ressoe junto dos consumidores. O conhecimento é o resultado final de todos os esforços de marketing e comunicação e das experiências que os consumidores têm com a marca (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Tomados em conjunto, os dois factores – relevância e diferenciação – formam uma medida da força da marca. São os primeiros elementos, de preferência, que uma marca desenvolve quando nasce e os que primeiro se perdem quando a marca declina.

Por seu lado, encarados em conjunto os factores estima e conhecimento são os blocos que dão a estatura de uma marca. No entanto a estatura tem tendência a ser um indicador pouco eficaz. Por exemplo, o líder das sopas em pacote pode ter uma grande estatura mas perder força de marca quando ameaçada por produtos inovadores (como a sopa fresca em “tetra pack”).

terça-feira, 8 de dezembro de 2009

Visão holística em marketing

Visão holística ou pensamento holístico em marketing significa que os executivos adoptam uma perspectiva mais ampla para ver o problema holístico no contexto do seu ambiente e unido nas suas muitas partes, a fim de resolver o problema específico. Muitos cientistas reuniram diferentes linhas do nosso mundo natural, unindo atributos aparentemente diversos para resolver problemas de investigação. Na verdade, a capacidade de ver o quadro maior, ou de preencher espaços, pode significar que um bom executivo de marketing “vê o que toda a gente pode ver, mas pensa o que ninguém pensa”.

segunda-feira, 7 de dezembro de 2009

Leia o que o seu cliente lê e veja o que ele vê

Senhor empresário, imagino que passa os seus dias a ver os seus planos de marketing, a reunir com o pessoal das vendas e a ouvir os respectivos números, a tomar decisões, por vezes difíceis, etc. Se assim for, provavelmente a última coisa que quer fazer é chegar a casa, ligar a televisão e assistir ao programa de maior audiência.

Mas faça-o. Não todos os dias, mas pelo menos uma vez por semana para incorporar os hábitos do público-alvo em termos de meios de comunicação. É uma forma alternativa de o compreender, de criar um relacionamento com ele e de lhe vender.

Uma das vantagens de ver e ler os meios de comunicação a que recorrem os seus clientes é que poderá encontrar também os seus anúncios, bem como os dos concorrentes. Ver os seus anúncios surpreende-o? Destacaram-se dos restantes anúncios ao mesmo produto e que tentam atingir o mesmo público-alvo? O canal de televisão transmitiu o seu anúncio entre os de dois concorrentes? Analise a primeira reacção ao ver os seus próprios anúncios. E se nunca os vir isto também lhe poderá dizer algo!

Nunca se deve deixar de repetir que comunicar com sucesso com o cliente exige que se conheça esse cliente. Quanto mais próximo estiver dele, mais sucesso terá nas vendas. Quanto mais entrar na mente do público-alvo, maior será a capacidade de falar com ele na sua própria linguagem.

Uma das melhores formas de compreender os potenciais clientes é ler as revistas que eles lêem e assistir aos programas de televisão a que eles assistem. Os media (televisão, rádio, revistas, jornais e sites) vivem ou morrem por conheceram ou não aquilo que a sua audiência-alvo está interessada. Pelo menos já conseguiram fazer com que os clientes comprassem aquilo que estão a vender. Agarre-se às abas dos seus casacos, disseram os publicitários Steve Lance e Jeff Woll.

Contexto legal da empresa

Conhecer o contexto legal no âmbito do qual a actividade de marketing global se vai desenvolver é essencial. Todos os países regulamentam o comércio com os outros países e controlam o acesso de estrangeiros aos recursos nacionais. Assim, cada país tem o seu próprio sistema legal com impacto na capacidade do executivo de marketing aproveitar as oportunidades de mercado.

Existem regras para a circulação de pessoas, bens, serviços e capitais. Acresce que há também padrões e regulamentos na área da saúde e segurança com influência na entrada de mercadorias (e respectivas embalagens) nos diversos países. Existem ainda regulamentos sobre a publicidade e promoção dos produtos e serviços. Ora, o executivo de marketing global deve pautar a sua actividade em conformidade com cada um destes conjuntos de restrições nacionais. Frequentemente estas restrições são ambíguas e sofrem constantes alterações. Torna-se necessário, assim, examinar o desenvolvimento da legislação e como se relaciona com o marketing global e ter em consideração os elementos básicos do contexto político, legal e regulamentar.

Contexto socio-cultural da empresa

É importante ter consciência que a dimensão socio-cultural modifica e afecta o comportamento individual no mercado mundial. Cada pessoa reflecte a inter-acção da sua personalidade com as forças colectivas da cultura e do meio no qual ela desenvolve a sua vida. O problema do executivo de marketing global é o de reconhecer as diferenças e semelhanças e incorporar essa percepção no processo de planeamento de marketing, de modo a que as estratégias, produtos e programas de marketing sejam adaptados às diferenças significativas. Ao mesmo tempo, torna-se necessário identificar as semelhanças relevantes e evitar as adaptações onerosas e desnecessárias relativamente ás estratégias e programas de marketing.

domingo, 6 de dezembro de 2009

Contexto económico da empresa

No âmbito do contexto da empresa enfrentam-se nomeadamente o contexto económico, o contexto socio-cultural e o contexto legal. Vou abordar hoje o contexto económico.

A dimensão económica do mercado mundial assume uma importância vital para o marketing global. Existe um conjunto substancial de dados sobre a situação económica mundial, por grandes regiões e países, que se encontra disponível e pode ser analisado sob vários aspectos. Cada país tem contas nacionais com a indicação do produto nacional bruto, do produto interno bruto, do consumo, do investimento, das despesas públicas, dos preços, etc. Também disponíveis numa base mundial e por países existem dados demográficos, com indicação do número de pessoas, a sua distribuição por idades e outras categorias, bem como o crescimento populacional.

Acresce que existem ainda dados globais sobre os vários sectores de actividade, agricultura, indústria extractiva e transformadora, construção, energia, comércio interno e externo, infra-estruturas de transportes e comunicações, salários e preços, saúde, habitação, educação, etc. Estes dados encontram-se disponíveis para todos os países de rendimentos elevados, sendo mais escassos nos países de rendimentos baixos. Contudo, ao considerar o contexto económico mundial, o principal problema não é o da falta de dados mas, por vezes, o da sua abundância, que envolve a identificação das características mais relevantes que conduzam à sua selecção e análise.

Assim, há necessidade de identificar antes da recolha de dados, quais são relevantes para os objectivos do negócio da empresa e seleccioná-los para análise, para que o estudo do contexto económico seja objectivo.

Forças e restrições do marketing global

Fala-se muito há vários anos em globalização. É a economia global, são os aspectos globais do ambiente, as comunicações globais, a globalização em geral. Fala-se também em marketing global, por oposição ao marketing doméstico. Existem conceitos diferentes para marketing doméstico, marketing internacional e marketing global ou transnacional. Em livros especializados escreve-se sobre esses conceitos, mas hoje vou abordar apenas as forças e restrições, ou as vantagens e desvantagens, da economia global, que serão as mesmas praticamente para o marketing global.

Factores positivos e negativos contribuíram, nos últimos 50 ou 60 anos, para o crescimento da economia global. No entanto, a influência dos primeiros foi superior às restrições, pois aquele crescimento registou um ritmo elevado.

Entre os factores que contribuíram positivamente para o crescimento da economia global e também para o marketing global apontam-se os seguintes:
- A existência de necessidades universais, que permitem o posicionamento global nos mercados e a execução de publicidade a nível global.
- O avanço tecnológico, factor que ultrapassa as fronteiras nacionais e culturais.
- A possibilidade de redução de certos custos, através da uniformização que está envolvida no marketing global.
- A possibilidade de melhorar a qualidade dos produtos, pelo facto de estarem em causa volumes de venda e margens superiores.
- A revolução na informação, que contribuiu para a emergência de mercados globais.
- A oportunidade de desenvolver vantagens, devido às operações ocorrerem simultaneamente em mais do que um mercado nacional (transferência de experiências, economias de escala, melhor utilização dos recursos, estratégia global, etc.).

Vejamos agora as mais importantes restrições ao crescimento da economia global e do marketing global:
- A existência de diferenças nos mercados, exigindo adaptações de, pelo menos, alguns elementos do marketing mix.
- O facto de a história da marca poder exigir um posicionamento e estratégia distintos em cada país, mesmo nos casos em que o produto é um bom candidato à globalização.
- A não avaliação adequada das oportunidades pelo órgão de gestão da empresa, mesmo quando os produtos são bons candidatos à globalização.
- A inexistência de integração entre a visão global e as iniciativas locais.
- A existência de barreiras não tarifárias.
- As diferenças de políticas e culturas que levantam obstáculos de natureza ideológica, acusando a globalização por causar problemas económicos, nomeadamente o desemprego.

sexta-feira, 4 de dezembro de 2009

A qualidade é absolutamente necessária

Todos estamos de acordo em que a qualidade é necessária em todos os aspectos da nossa vida, mas nas vendas, em que o consumidor paga para ter um produto ou serviço, a qualidade é absolutamente necessária.

Mas o que é de facto a qualidade? Escrevem-se livros sobre ela, revistas estão constantemente a abordá-la, existem institutos sobre a qualidade, na Internet a qualidade surge tratada abundantemente, mas só há pouco tempo li algo de diferente que me fez rapidamente ver em que consiste a qualidade.

“Qualidade significa falta de sinais de não qualidade”. Nesse texto o autor insistia: “Pense um pouco: a qualidade significa falta de sinais de não qualidade”. Parece uma frase feita, custa mesmo a acreditar! Vejamos alguns exemplos. Alguma vez recebeu um currículo com um erro ortográfico (um sinal de não qualidade)? Atirou-o imediatamente para o lixo. Alguma vez se sentou num automóvel de luxo e franziu o sobrolho, questionando a aparência e textura do “tablier” (um sinal subconsciente de não qualidade)? E pensa: não foi muito inteligente da parte deles, provavelmente não vale o dinheiro. A qualidade é, na prática, a falta de sinais de não qualidade. Quantas vezes se sentiu perdido num sistema de atendimento telefónico de uma empresa ou entidade e acabou por desligar sem comprar o produto que queria ou receber o serviço que pretendia? Este é outro exemplo de sinal de não qualidade.

Repare que os consumidores fazem constantemente o mesmo exercício com a sua publicidade e o seu marketing ou com o atendimento telefónico da sua empresa. É demasiado difícil navegar no seu site? Não é fácil obter a informação que se quer? O processo de encomenda é demasiado complicado? Então os consumidores desistem e a venda não é efectuada. O seu anúncio televisivo é aborrecido? A sua publicidade utiliza uma linguagem direccionada para um público-alvo muito restrito? Reveja e elimine todos os sinais de não qualidade (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Senhor empresário, eis algumas sugestões:
- Reveja todas as operações de marketing como se fosse uma pessoa de fora; procure aquilo que o poderia aborrecer se fosse um cliente actual ou potencial.
- Recorra à família e amigos para o apoiarem se a sua empresa for pequena; contrate um especialista em estudos de mercado ou um consultor se tiver capacidade financeira para tal.
- Peça ao pessoal de vendas para relatar as suas experiências com os materiais de marketing e com os pontos de vendas.
- Assegure-se que todos vão ser honestos consigo, não assuma uma posição defensiva e corrija o que estiver errado.

quarta-feira, 2 de dezembro de 2009

Conheça a história da concorrência

Depois de ter abordado em artigos anteriores os princípios do marketing actual, vou dedicar-me a uma questão mais concreta do marketing – a concorrência. Conhece bem a concorrência da sua marca ou empresa?

Repare no seguinte: as equipas desportivas gastam actualmente milhões de euros a estudar adversários (mesmo da segunda divisão), a aprender todos os seus passos. Porquê? Porque funciona. Os treinadores sabem que no decorrer do jogo o conhecimento dos adversários pode fazer a diferença entre ganhar e perder.

Até que ponto conhece a história da concorrência? Quantas vezes pensa qual será o próximo passo do seu principal concorrente? Normalmente despende-se muito pouco tempo a estudar os concorrentes, cujos clientes compram afinal de contas marcas com posicionamentos semelhantes aos das suas marcas. É surpreendente a fraca reacção ás actividades da concorrência. Hoje em dia é necessário trabalhar de forma rápida e ágil. Se um concorrente lançou um anúncio que poderá afastar clientes da sua empresa, como responde? No mínimo, disponibilizou tempo a analisar a publicidade do concorrente? Pensa realmente que aquilo que ele faz não tem efeito na sua marca? Acha mesmo que nada do que ele faz é digno de análise e de inserção no seu pensamento estratégico e táctico?

Pensa que a Coca-Cola só tem a Pepsi por concorrente principal? De modo nenhum! Não é só a Pepsi, não são todas as bebidas carbonatadas, mas virtualmente todos os fluxos bebíveis. Quando alguém pede um copo de água, a Coca-Cola quer uma quota desse mercado. Essa marca procura não só uma parcela do mercado, mas também uma parcela da sede.

Antigamente, todos os gestores de marketing criavam um dossiê sobre a concorrência e seriam capazes de dizer quase tudo o que havia a dizer acerca das actividades da concorrência. Compreende-se que hoje em dia não há tempo para isso e que as mudanças ocorrem muito rapidamente. Porém os projectos de marketing e publicidade não se desenvolvem num vácuo concorrencial e nenhum tipo de publicidade deverá ser concebida dessa forma.

Actualmente gasta-se demasiado dinheiro com publicidade sem reflexão suficiente acerca do que acontece, porque acontece, quais as marcas que beneficiam mais com essas actividades. David Ogilvy (um dos grandes nomes da publicidade) disse certa vez: “O seu concorrente é um 'idiota', mas é pelo menos tão esperto quanto você é e está a planear passar-lhe à frente.” Vai permitir? Por isso, dedique algum tempo a estudar as estratégias de marketing da concorrência, as promoções e a publicidade e aprenda com elas.

O valor para o cliente e a equação do valor

Na continuação das considerações sobre o marketing, refere-se que a sua essência é a criação de valor para o cliente superior ao valor criado pelos concorrentes. A equação do valor, que consubstancia esta afirmação, sugere que o valor pode ser aumentado através do acréscimo dos benefícios do produto ou serviço, ou da redução do preço, ou ainda através de uma combinação daqueles elementos (V=B/P em que V é o valor, B são os benefícios e P o preço). Este é o primeiro princípio do marketing.

Mas existem mais dois princípios. O segundo grande princípio do marketing é a vantagem competitiva, definida pela oferta mais atraente (face à concorrência mais significativa) para os clientes. A vantagem pode existir em qualquer componente da oferta da empresa: o produto, o preço, a publicidade e promoção no ponto de venda, bem como a distribuição. A oferta total deve ser mais atraente do que a da concorrência, a fim de criar a vantagem competitiva. Uma empresa pode ter um produto que é equivalente em qualidade ao da concorrência. Se oferecer este produto a um preço significativamente inferior e se conseguir que o cliente acredite que a qualidade do produto é semelhante à da concorrência, a vantagem no preço dará à empresa uma vantagem competitiva. Refira-se que a vantagem competitiva deve existir em relação aos concorrentes relevantes. Se a empresa estiver numa indústria local, os concorrentes serão locais. Numa indústria nacional, os concorrentes serão nacionais e numa indústria global, eles serão globais.

O terceiro princípio do marketing é a focalização, ou a concentração da atenção. A focalização é necessária para ter sucesso na criação de valor para o cliente com uma vantagem competitiva. Todas as empresas de sucesso, de grande ou pequena dimensão, são bem sucedidas porque perceberam e aplicaram este grande princípio. Torna-se necessária uma clara focalização nas necessidades e desejos do cliente para mobilizar esforços no sentido de manter a vantagem diferencial. Este objectivo só pode ser atingido através da focalização ou concentração dos recursos e esforços nas necessidades e desejos do cliente e na definição do produto ou serviço que irá ao encontro dessas necessidades ou desejos.

terça-feira, 1 de dezembro de 2009

Conceito estratégico do marketing

Durante as últimas quatro décadas o conceito de marketing alterou-se substancialmente. Ultrapassou o conceito original, que focalizava o marketing no produto e na melhoria do produto, sendo esta melhoria consubstanciada em valores intrínsecos. O “novo” conceito de marketing, surgido por volta de 1960, modificou a focalização do marketing do produto para o cliente. O objectivo continuava a ser o lucro, mas os meios para o atingir estenderam-se a todo o marketing-mix . Cerca de 1990 tornou-se claro que o “novo” conceito de marketing se encontrava desactualizado (“velho”) e que os tempos exigiam um conceito estratégico.

O conceito estratégico do marketing – uma evolução histórica no marketing – modificou a focalização do marketing no cliente para a focalização no cliente, mas no âmbito de um contexto alargado. Conhecer tudo acerca do cliente passou a não ser suficiente. Para ter sucesso, tornou-se necessário conhecer o cliente num contexto abrangente. Esse contexto inclui a concorrência, a política do governo e as regulamentações, bem como as vastas forças macroeconómicas, sociais e políticas que modificam a evolução dos mercados.

Outra alteração importante no conceito estratégico reside no objectivo do marketing. Este deixou de ser meramente o lucro, passando a ter em vista os benefícios para os indivíduos ou grupos que têm interesse na actividade da empresa. Estes grupos são os clientes, os empregados, a sociedade, o governo, para mencionar apenas os mais importantes (conceito de “stakeholder” – Warren J. Keegan). Noutras palavras, o marketing deve focalizar no cliente no contexto de uma vasta envolvente externa, criando benefícios para os clientes e para os outros indivíduos e grupos com interesse na actividade da empresa.

No conceito estratégico o objectivo lucro permanece, embora não seja um fim em si mesmo. De facto, é um meio crítico para a criação de benefícios para o cliente e para os restantes “stakeholders”. Acresce que o conceito estratégico de marketing alterou a focalização do marketing num modelo microeconómico para um outro modelo de posicionamento da empresa entre vendedores e clientes, na cadeia de valor, com o objectivo de criar valor para o cliente. Este conceito alargado de marketing foi designado de marketing sem fronteiras (Jack Welch). Em próximo artigo continuarei com mais considerações sobre o moderno conceito de marketing.

segunda-feira, 30 de novembro de 2009

Como aumentar a probabilidade de efectuar vendas na Internet

As vendas na Internet estão cada vez mais disseminadas. No entanto, a taxa de sucesso nas vendas ainda está muito longe do que poderá ser no futuro, pois os sites, através da experiência, estão a aperfeiçoar-se à medida que o tempo passa.

Então, como aumentar a probabilidade de efectuar a venda?
- Elimine todas as páginas ou instruções que façam confusão ou frustrem o utilizador.
- Mantenha a consistência nas instruções.
- Seja também consistente nos formatos das páginas, especialmente naquelas em que aparecem os dados dos clientes.
- Facilite a recuperação das passwords esquecidas – mas garanta segurança.
- Utilize botões de acção – continuar, aceitar, OK, passo seguinte – sempre no mesmo local em todas as páginas, com uma dimensão considerável e que sejam fáceis de encontrar.
- Aprenda com os melhores. Compre itens a diversos vendedores na Web e depois inspire-se nas melhores páginas quando estiver a criar ou a editar o seu site.
- Dê sempre hipótese ao utilizador de voltar atrás. Crie um botão voltar atrás.
- Quando o utilizador cometer um erro, assegure-se de que as instruções de correcção estão bem claras. Nunca permita que ele se sinta envergonhado ou com dificuldades.
- Não coloque informações em excesso em qualquer uma das páginas.
- Quantifique sempre o desempenho do cliente. A Web é o melhor meio para o testar. Aproveite as vantagens.
- Assegure-se de que está a cumprir os seus objectivos.
- Saiba o que os seus concorrentes estão a fazer, compare e reaja.
- Mantenha um acompanhamento regular ao desempenho do seu site. Faça com que permaneça numa curva de melhoria contínua.

Antes de começar a criar ou a recriar o seu site, visite os de uma dúzia de concorrentes. Tome nota do que gosta e do que não gosta – as suas primeiras impressões! Tente fazer uma compra (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Navegue até um motor de busca e escreva o nome do seu produto, da sua marca, da sua empresa. Verifique onde aparece na listagem desse site. Se não for na primeira página, está em grandes apuros. Os seus concorrentes aparecem antes de si?

Ainda há muito a aprender sobre a publicidade na Web. Disponibilize os recursos e o tempo que a Internet exige e merece e assegure-se de que as pessoas que concebem, fazem e mantêm o seu site lhe disponibilizem os recursos e o tempo que o senhor empresário exige e merece.

Vendas na Internet – Navegação deve ser simples

Torne a navegação da sua página o mais simples possível. A Internet pode ser o sonho de qualquer anunciante. Não só porque a definição do alvo de vendas é extremamente eficiente, mas também porque pode realizar logo ali a venda, nesse preciso momento! E se fizer tudo bem, o potencial cliente apareceu, “porque estava efectivamente à procura do seu produto e talvez da sua marca!

Agora, as más notícias: a publicidade na Internet é mais desafiante porque é nova, diferente e ainda está em evolução. Primeiro, poderia resolver o assunto através de “banners”. Depois passaram a ser ignorados e surgiram as janelas “pop-up”. Agora existem os “links”.

Mas o mais importante não é aquilo que sabe, mas saber o que fazer com isso, sobretudo com as más notícias, que lhe mostram como poderá dar um bom uso às informações que tem.

A televisão é essencialmente entretenimento. A Internet é essencialmente informação. As pessoas procuram-na, estão em busca de preços, de especificações e de exemplos. Quando alguém navega no seu site, não existe algo designado “excesso de informação”. O segredo é apresentar essa informação de forma legível. Porém há uma questão que se destaca realmente: efectuar a venda. A maior parte das vendas online potenciais perde-se antes de ser dado o OK final, isto se tiver conseguido levá-la assim tão longe da primeira vez.

A navegação nos sites é o ingrediente-chave para efectuar a venda. Se as pessoas não conseguirem encontrar o que desejam rápida e facilmente (bem como de forma infalível e segura), irão a outro sítio obter as informações de que necessitam (e eventualmente comprar o produto). Em próximo artigo apresentarei algumas formas de aumentar a probabilidade de efectuar a venda na Internet.

sábado, 28 de novembro de 2009

Imagem de marca – O seu valor

Afirmámos no artigo anterior que a imagem de marca é crítica, quantificável e pode ser gerida. Repare no mais importante: qualquer “coisa” pode ter uma marca. Se estiver a pensar que o seu produto é genérico e não pode ter marca, pense mais uma vez. Um exemplo que se costuma dar é o “Discovery Channel” (Um canal de televisão por cabo? Como se transformou numa marca?). O maior erro que poderá cometer é pensar que o seu produto não pode ser uma marca e ter imagem. Qualquer produto, serviço, característica ou benefício pode ser transformado numa marca, desde que seja apoiado pela estratégia de marketing certa (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Qual é o valor de uma excelente imagem de marca? Diversas empresas de consultoria que estão há muitos anos no mercado quantificam essa imagem em euros e cêntimos, tanto para os gestores como para os investidores. A atribuição de valores monetários a uma marca faz com que quem gere a empresa encare as marcas como activos no balanço. Esta perspectiva tangível ajuda normalmente os gestores que não estão habituados a participar nas guerras do marketing. E mais, encarados desta forma, o marketing e a publicidade não são um custo, mas um centro de criação de capital próprio com uma rendibilidade de investimento quantificável. É este futuro exigente que o marketing e a publicidade enfrentam, para que os gestores os utilizem no sentido de dar valor à imagem de marca.

quinta-feira, 26 de novembro de 2009

Conheça a imagem da sua marca

Qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela? Resposta: Tudo! Uma marca é apenas um nome. A sua imagem é a relevância na mente do consumidor. Chame-lhe “branding”, imagem de marca, essência da marca, personalidade da marca, aceitação da marca, etc. O significado é o mesmo. Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão importante, ou mais, do que aquilo que ela gera ou faz. Todos falam disto e não faltam consultores que lhe cobram montantes elevados para lhe darem conselhos sobre este tema. Não se trata apenas de um nome, mas da experiência colectiva que as pessoas têm com um produto ou serviço. Se deixar diluir a sua imagem de marca, um dia acordará e terá um nome que significa ... nada. Prejudique a sua marca e depois sofra as consequências.

Senhor empresário, a imagem de marca é o assunto mais importante que os gestores têm de gerir. Talvez mesmo mais importante, nas nossas mentes, do que a gestão financeira, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar na mão, não é tangível, não é permanente e depende das emoções. Mesmo assim, é o somatório daquilo que gera, faz, vende, serve ou mostra ao mundo. Prejudique-a e depois sofra as consequências, porque até o melhor gestor de tesouraria ficará sem dinheiro se a marca não gerar mais a um ritmo diário ou mensal. Sim, uma marca excelente, gerida de forma brilhante é uma anuidade de capital. Concorda? A marca é tudo!

Outra pergunta: Quais são os alicerces de base da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores ou associam instintivamente ou são ensinados (pelo marketing, publicidade e pelo que dizem da marca) a associar à marca.

Quais deverão ser essas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas e relevantes são a essência do marketing e da publicidade. A imagem de marca é conhecimento crítico. Tem que ser medido e voltar a medir e há que gerir com base nessa medição. Não pode gerir o que não quantifica. Aprenda a vender a sua marca com base no poder da sua imagem e a gerir continuamente esse poder para estar de acordo com os sentimentos e comportamentos dos consumidores. Apesar de conseguir chamar a atenção, cativar e apontar na direcção certa, no limite, será o consumidor a orientá-lo e não o contrário.

O seu produto deve satisfazer, reforçar, e nunca ficar aquém da imagem que tem junto dos melhores clientes (actuais e potenciais) e estar a par do pensamento deles, ou mesmo um pouco à frente, para garantir um crescimento contínuo da curva de vendas.

Se não souber o que a sua marca representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas actuais podem não ter qualquer significado As vendas podem subir ou descer e os contabilistas dizerem-lhe, com precisão, quanto vendeu este mês e no anterior e talvez fazer uma previsão para o seguinte, mas não terá qualquer controlo sobre a curva de vendas no futuro, a não ser que enquanto gestor compreenda a razão por que as pessoas compram (ou não) o seu produto. Claro que pode ter vendas para escoamento de “stocks”, ter promoções sazonais, oferecer descontos. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras ou dos armazéns, mas sem compreender o significado da marca, estará a agir no escuro (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

A principal razão para levar a cabo um estudo é perceber o mercado e a posição da sua marca e fortalecê-la. Comece pelos membros da sua equipa de vendas. Ouça-os. Eles colocam diariamente o dedo sobre a pulsação do mercado. Compreenda as suas frustrações diárias e terá uma segunda oportunidade de compreender a posição da sua marca em relação às dos concorrentes. Falar com a equipa de vendas é a forma mais simples e barata de começar a estudar uma marca.

Lembre-se, alterar a imagem de marca é uma das tarefas mais difíceis do marketing. E, em muitos casos, não é simplesmente possível ser bem sucedido nessa mudança. E quanto às extensões da marca? Será que podem revitalizar uma marca, mantê-la viva? Sim e não. Do ponto de vista do sim, as extensões são capazes de conservar a marca fresca, ajudar a manter um nível elevado de notoriedade, etc. Do ponto de vista do não, as extensões podem prejudicar a imagem de marca: se a extensão da linha for fraca, pode reduzir o valor percepcionado da marca; se for demasiado boa, poderá colocá-la fora do alcance dos clientes mais fiéis; se não for consistente com a imagem de marca ou for uma imitação da concorrência, não estará à altura dos padrões percepcionados da marca original.

Em suma, a imagem de marca é crítica, quantificável e com possibilidades de ser gerida. Porém, como é intangível e susceptível às emoções dos consumidores e dos próprios gestores que tomam conta da marca, é necessária uma equipa de profissionais para a gerir bem. Se achar que tudo isto dá muito trabalho, tem razão!

domingo, 22 de novembro de 2009

O que é um nicho de mercado?

Em que consiste um nicho de mercado? É um segmento de mercado constituído por um reduzido número de consumidores com características e necessidades comuns e facilmente identificáveis.

As características homogéneas são muito variáveis, apontando-se algumas. Os consumidores podem encontrar-se na mesma zona, mas não necessariamente (exemplo, o caso de vendas online). Podem ter um poder de compra semelhante (reduzido, médio ou elevado). Podem caracterizar-se por ser da mesma faixa etária, género, ter certos hábitos e comportamentos comuns, gostos e estilos de vida.

Note-se que, devido à sua pequena dimensão, os nichos de mercado não atraem as grandes empresas, mas são excelentes oportunidades para PME, que podem assim escapar ao domínio das grandes empresas. As PME com um bom marketing podem conseguir liderar nos seus nichos de mercado, através de uma oferta específica adaptada às necessidades dos consumidores do nicho.

Embora um nicho, pelo seu conceito, seja de dimensão reduzida, ele tem que ser suficientemente grande para justificar os custos de marketing e ter potencial de crescimento para ser lucrativo. O marketing que apoia a introdução num nicho de mercado tem que ter recursos e capacidade para responder eficientemente e ser capaz de obter a lealdade do consumidor e defender-se das incursões dos concorrentes.

quinta-feira, 19 de novembro de 2009

Canais de distribuição de hoje

Os canais de distribuição, desde as lojas até ao telefone, de wbesites a pedidos pelo correio, todos nos conectam às empresas e facilitam as transacções da maneira que preferimos. Os canais podem ser directos, se pertencentes ao fornecedor, ou indirectos, se terceiros estiverem envolvidos. Esses intermediários, desde retalho alimentar a agências de viagens, seguradoras e revendedores de automóveis, definem afinal o nosso comércio de rua.

Os canais de distribuição foram sempre os braços longos do fornecedor, os representantes locais que conseguiam atingir um número maior de pessoas, concretizar mais vendas.

Mas os canais vêm a acrescentar valor por meio de sugestões, de personalização e de ofertas de produtos e serviços complementares, como por exemplo:
- Portais online.
- TV interactiva e wireless.
- Associações, como sindicatos e conselhos das diferentes categorias profissionais.
- Lojas de bairro.
- Serviços personalizados.

Isto é, os canais estão hoje em dia mais do “lado” do cliente do que dos fornecedores e representam primeiramente o comprador na busca do produto certo ao preço certo.

Chama-se isto a inversão de canais. Estes canais, regra geral, têm muita afinidade com o cliente, expressa na construção de uma compreensão das suas necessidades e na procura de uma solução. Aparentemente, esses canais têm um carácter mais local, mais conveniente e de maior confiança.

Esses canais trabalham em conjunto. Por exemplo, num moderno retalhista de vestuário pode fazer-se o exame da sua colecção no catálogo, verificar a disponibilidade do produto online, fazer o pedido por telefone (ou mesmo online), receber pelo correio, experimentar em casa e não gostar, devolver e trocar, etc. Neste cenário, cinco canais são usados para os diferentes passos da compra. As conexões entre os canais possibilitam a cada cliente a interacção mais conveniente para ele (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Ou seja, um passo a ser dado, para além da gestão multicanal, é a inovação do canal. Uma das abordagens a adoptar é a desconstrução dos atributos de cada canal e então reagrupá-los num novo formato. Por exemplo, a capacidade de proporcionar soluções ao cliente, as opções disponíveis, as sugestões oferecidas, os produtos complementares disponíveis, o método de entrega, as opções de pagamento, a velocidade da operação, etc. O novo formato será, assim, mais apropriado para o grupo de clientes-alvo.

Exemplos: poder ir a um supermercado sel-service, na nossa rua, ou a uma loja de conveniência bem perto; obter aconselhamento especializado de um consultor financeiro, a qualquer hora; sentar-se à mesa de um restaurante e servir-se de tanta cerveja quanta conseguir de uma torneira instalada na mesa e pagar um valor fixo; etc. (estes serviços existem).

domingo, 15 de novembro de 2009

Distinga a sua marca das da concorrência

Grande parte da publicidade na indústria é indiferenciada. Se as pessoas que ganham a vida nessa indústria não conseguem identificar as marcas, como é que o consumidor o fará? Isto é importante, principalmente quando se trata de uma indústria para exportação.

Tente fazer um exercício. Reuna a publicidade dos seus concorrentes, tape os símbolos e os logotipos que ajudam a reconhecer a marca, cole-os na parede e pergunte à sua equipa de marketing se consegue identificar os anunciantes.

Surge uma pergunta difícil: a sua publicidade é diferente da dos outros? Se ela não o distingue da concorrência, então está a desperdiçar dinheiro. “Pare de desperdiçar dinheiro”! A sua marca – e todas as marcas – necessita de um ponto claro de distinção.

O que fará com que o consumidor escolha a sua marca e pretira as concorrentes? Qual é o ponto de diferenciação? Talvez não exista nenhum. O seu produto poderá ser indiferenciado. Neste caso, o único ponto de diferenciação é a sua publicidade e marketing. Sim, o marketing representa neste caso 100% da sua imagem de marca.

Senhor empresário, avalie o seu produto aos olhos do consumidor, pedindo a todos os envolvidos que exprimam o seu ponto de vista. Encha o escritório com todos os potenciais produtos concorrentes. Reuna a sua equipa de marketing, a força de vendas, os engenheiros, os investigadores e os “marketeers”. Tenham uma conversa franca.

O produto da sua empresa é melhor ou pior do que os da concorrência? Consegue transformar um ponto fraco num ponto forte? Qual o argumento único de vendas de que se lembram que poderá distinguir o seu produto dos da concorrência? A sua publicidade e marketing são melhores do que o produto? Pode acontecer. Neste caso, tem que estar preparado para enfrentar a necessidade de melhorar o seu produto. Se a sua publicidade, marketing, promoções e site não o distinguem da concorrência, então está a desperdiçar o seu dinheiro. Descubra o que marca a diferença. Transforme-a numa vantagem competitiva e venda-a com energia.

sexta-feira, 13 de novembro de 2009

Torne-se um especialista em consumidores

Senhor empresário de PME, conheça bem os seus clientes. A primeira dica deste artigo é: “Conheça os seus clientes” e tem grande importância para quem trabalha na área do marketing. A única forma de conhecer e compreender o cliente, o consumidor, é saber como vive, o que deseja, o que compra, como assiste aos media e compreende a mensagem. Em suma, é participando na sua vida.

Saia da sua cidade e tende perder a “miopia” de quem vive nas grandes cidades. Entre no coração do país, vá a uma cidade de dimensão média, meta-se no carro e conduza. Almoce no restaurante local, aborde as pessoas, leia o jornal local, vá às lojas e fale com as pessoas na rua. Conheça o seu país e compreenda-o para se tornar um especialista e poder comunicar o seu ponto de vista de forma exacta.

Quando as informações obtidas através destas viagens são combinadas com os dados de uma investigação que mandou fazer, começará a obter uma imagem definitiva e prática do seu público-alvo. Se isso não acontecer, ou não compreende de todo o mudo em que participa ou a investigação tem falhas. Descubra qual é a resposta certa. Será necessária alguma reflexão. Resolva o problema!

Será então capaz de servir de tradutor entre a investigação, o cliente e a equipa de marketing para se assegurar que todos compreendem o consumidor e conhecem a mesma lição acerca de como falar com ele.

domingo, 8 de novembro de 2009

Venda o benefício, as vantagens e as características, por esta ordem

Senhor empresário de PME, quando está a falar com alguém, já reparou que a pessoa desvia os olhos assim que começa a falar de si, mas que estes brilham quando fala dela? Acontece o mesmo com a sua publicidade (seja na TV, imprensa, rádio, posters de rua ou catálogos). Exija que falem acerca daquilo que interessa ao consumidor: as suas necessidades. Aquilo que ele necessita é um benefício!

Quem compra um produto fá-lo pelos benefícios que lhe possa trazer. Não pela satisfação do vendedor. A questão operacional para qualquer consumidor é: “O que me podem oferecer?”

Pegue numa folha de papel e crie três colunas. No topo da primeira escreva “Características”; no da segunda “Vantagens”; e no da terceira “Benefícios”. Depois acrescente uma característica do seu produto. Na segunda coluna junte o maior número possível de vantagens que julga que o consumidor pode obter a partir dessa característica. Na última coluna escreva o/os benefícios de cada uma dessas vantagens.

Por exemplo, imagine que fabrica automóveis. Uma característica pode ser: “Travões de disco anti-bloqueio às quatro rodas”. A vantagem pode ser “ajudar o carro a parar mais rapidamente” e “ser mais seguro do que os concorrentes”. O benefício? “Poderá salvar a vida do condutor”.

Eis a principal lição: apesar de os especialistas em publicidade promoverem geralmente as características, falarem nas vantagens e depois deixarem o consumidor descobrir os benefícios, na vida real a venda é sempre feita ao contrário: o consumidor quer saber quais são os benefícios (para ele), depois (talvez) as vantagens (para ajudar a justificar a si próprio a compra) e, finalmente, as características.

Seja um especialista nos benefícios do seu produto ou serviço

Se tem a seu cargo um produto numa empresa, mesmo que não goste dele, existe uma razão para a empresa o fabricar e outra para as pessoas o comprarem. São diferentes e, enquanto especialista na promoção do produto, terá de ser um perito na segunda razão, mas também perceber a primeira. Comecemos pela primeira: o motivo pelo qual a empresa fabrica determinado produto. Descubra com a mente bem aberta porque a empresa fabrica o seu produto, mesmo que ele exista há uma centena de anos. Obterá informações valiosas acerca do fabricante e talvez consiga descobrir um ou dois segredos escondidos sobre como falar com os consumidores. Em seguida vá trabalhar na segunda razão: porque compra o consumidor esse produto?

O primeiro passo consiste em usar o produto: de acordo com as instruções e de muitas outras formas possíveis. Experimente-o. Se não o puder utilizar (por exemplo se for homem e o produto for para senhoras) peça a alguém que o ajude a fazer o seu “trabalho de casa”. Transforme-se no maior utilizador que o produto alguma vez teve. Só assim estará preparado para colocar as perguntas que necessita a fim de iniciar o processo de venda.

Quais são os benefícios para o consumidor? O que tem o seu produto ou serviço que faz com que alguém peça especificamente a sua marca? A qualidade? O valor? A característica patenteada? Facilita a vida? É mais conveniente? É por uma questão de “status”? Utilizam-no de formas que nunca tinha pensado? Quantas pessoas utilizam o seu produto de formas que não conhece e que poderiam revitalizar as suas vendas? Saber porque as pessoas compram ou utilizam o seu produto é especialmente importante se se tratar de um produto ou serviço de topo de gama. Nos produtos do dia-a-dia é normalmente óbvio e o benefício para o consumidor é bastante claro. Porém, mesmo assim, poderá ser iludido. Por isso, gaste tempo a descobrir junto dos consumidores quais os principais benefícios percepcionados. Com os produtos ou serviços de topo de gama, o benefício para os consumidores é normalmente menos óbvio. Contudo, se souber qual é o principal benefício (ou benefícios), descobrirá o catalisador para apresentar o seu produto no mercado de forma que nenhum concorrente conseguirá fazer (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Para finalizar (e esta é para rir), conto uma história incluída no livro acima indicado. Certa vez, Steve (um dos autores do livro) foi esquiar com o gestor internacional (de nome Axel) de um medicamento para hemorróidas (Sperti Preparação H). No cimo da pista de gelo, o gestor da marca ofereceu uma bisnaga do creme a Steve. Este, atónito, viu Axel utilizá-lo como batom para o cieiro a fim de proteger os lábios do vento. Aqui está o benefício de um produto nada óbvio e que Steve não poderia imaginar.