Inovação – Catalisadores criativos

De um modo geral, as inovações fazem-se ao nível do produto, mas a inovação do produto está a ficar cada vez mais difícil de sustentar e, de facto, muitos produtos novos tornam-se “commodities” antes mesmo de chegarem ao mercado. A inovação mais radical é geralmente alcançada através de um modo de pensar abrangente em relação à totalidade do processo e não apenas ao produto em si mesmo. Algumas sugestões:

- Inove não apenas o produto, mas também o processo com que a inovação é conduzida. Por exemplo, uma cervejaria pode criar uma garrafa especial que acrescente um valor perceptível ao cliente, como aliás já foi feito.
- Inove em contextos mais amplos do que o do produto, repensando o conceito por completo, tendo em consideração a vivência do cliente. Por exemplo, reconsidere o porquê do cliente estar a beber aquela cerveja. Transforme um bar num restaurante se necessário. Construa uma torneira na mesa para que o cliente se possa servir sozinho.
- Inove por inteiro o modelo de negócio com que a empresa e o cliente agregam valor.

De facto, existem vários níveis de inovação:

- Alteração cosmética – É o nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos ou serviços.
- Mudança considerando o contexto – É a inovação genuína sobre um tema existente. Por exemplo, mudar o contexto de mercado, levando o produto existente para um mercado novo (nichos de mercado).
- Mudança conceptual – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira com que as coisas acontecem (por exemplo, a Ikea repensou o faça você mesmo).

Todos estes níveis partem de uma ideia, uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade; tem também em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Note-se que as ideias convencionais são rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de formas inusitadas que faz a diferença. Desta forma, as ideias serão muito mais difíceis de copiar.

Estratégia de mercado

Os mercados devem ser a força condutora da estratégia empresarial, adoptando o entendimento do mercado para definir como está a mudar o ambiente externo e para identificar os maiores desafios e oportunidades para a empresa. Há três dimensões para uma estratégia de mercado:

- Onde participar, o que inclui uma análise rigorosa de mercados emergentes e existentes, dos fluxos de lucros futuros e da intensidade competitiva. Isto resulta na escolha dos mercados nos quais a empresa se deve concentrar e nos quais não se deve concentrar.
- Como competir, em termos do que oferecer aos clientes, como oferecer e como ser diferente dos concorrentes e, em consequência, como assegurar uma vantagem competitiva duradoura.
- Como vencer, o que inclui identificar as formas mais apropriadas para vencer, considerando até novos modelos de empresa e novos critérios para o sucesso.

Isto pede uma visão mais alargada para o mercado e descobrir como é o sucesso nesse mercado, bem como fazer uma avaliação mais criteriosa daquilo que vai criar e sustentar a vantagem competitiva e também conseguir uma concentração disciplinada nas poucas e melhores oportunidades.

Isto exige escolhas difíceis. Na verdade, quando os mercados não têm fronteiras, quando as marcas reflectem cada vez mais estilos de vida, em vez de um determinado produto, e quando o ritmo incansável da tecnologia ultrapassa a nossa capacidade de aplicá-la, existem muitas opções:

- Qual das muitas ideias criativas devemos colocar em prática?
- Em quais dos nossos clientes devemos concentrar esforços?
- Que produtos devemos promover com mais ênfase?
- Com que parceiros de canal devemos criar relações?

Parece muito, mas é o essencial para fazer a empresa crescer, para ter lucros a médio e longo prazo e para estar no mercado com vantagem competitiva duradoura.

Dê importância ao design

O design inicia-se com a função e prossegue com a forma, abordando as necessidades práticas dos clientes. A seguir, acrescenta os desejos manifestados na aparência e toque e, assim, gera diferenciação e a transformação das suas possibilidades emotivas, face ao cliente. Um designer da Sony afirma que todos os produtos dos concorrentes da empresa têm essencialmente a mesma tecnologia, o mesmo preço, desempenho e atributos. O design é a única coisa que diferencia um produto do outro. Um outro designer da Apple vai mais além e defende que não existe uma boa linguagem para falar de design. Continua, dizendo que, na maioria dos vocabulários, design significa o mesmo que aparência, mas para ele nada poderia estar mais distante do verdadeiro sentido do termo. Design, na sua opinião, é a principal razão pela qual as pessoas amam ou odeiam as criações humanas.

O design gera a diferenciação. Um excelente design diferencia um produto do dos seus concorrentes, em aparência e desempenho. Um excelente design é lembrado e pode tornar-se assunto de conversa. Ele toca emoções e até ajuda a definir a personalidade do cliente, pois reflecte os seus padrões e estilos.

Não há fórmula para um grande design. Na verdade, essa ciência é mais social do que técnica. Isto porque o bom design tem a ver com a forma e função. Começando pela função, qual a finalidade do artigo produzido e como podemos optimizar o seu desempenho?

Na verdade, os designers geralmente trabalham lado a lado com pesquisadores e estrategas, de forma a moldar soluções. Eles desafiam o pensamento e advogam as aplicações adoptadas pelos clientes. Eles consideram o que ainda não foi feito e como tornar isso possível. O designer Richard Seymour afirmou que o design é um meio de melhorar as coisas para as pessoas. Ele afirmou que os cientistas inventam tecnologias, os fabricantes fazem produtos, os engenheiros põem-nos em funcionamento, os profissionais de marketing vendem esses produtos, mas apenas os designers conseguem inserir profundidade em todas essas coisas e transformar um conceito em algo que seja desejável e viável, com sucesso comercial e valor na vida das pessoas.

Do mesmo modo que o design pode ser associado a produtos, como tipicamente é, ele pode também ser aplicado a serviços ou ao desenvolvimento de experiências com o cliente que sejam mais atraentes, como por exemplo no design de espaços. Nomeadamente, lojas de móveis, cafés, hotéis e aeroportos podem ser projectados de forma a aprimorar as suas aplicações, tornando-os mais fáceis em termos de movimentação de pessoas e mais eficientes no âmbito comercial.

As PME’s devem criar marcas

As PME’s devem lutar pela criação de marcas que as levem a crescer. O desafio da marca impõe-se para a PME ter diferenciação e um lugar no mundo dos negócios. Eis os desafios que proponho:
- Construa marcas potencialmente poderosas. Existe uma infinidade de nomes e logos, mas as marcas verdadeiramente grandes que hoje surgem são poucas. Só o futuro dirá quais as que se irão impor e tornar poderosas.
- Descubra as paixões dos clientes. O marketing precisa envolver-se nas paixões humanas com mais profundidade, compartilhando uma emoção que é importante a um grupo-alvo específico. Não se pode ser tudo para todos, os grupos-alvo são essenciais.
- Torne-se a “coisa certa” para o seu grupo-alvo.
- Construa estruturas coerentes. O marketing precisa tornar coerente e apoiar a arquitectura da marca.
- Concentre-se nas marcas geradoras de valor e elimine as destruidoras de valor, não no balanço anual, mas no dia-a-dia.

No livro “Marketing Genius” (Génio do Marketing, Edição Bookman, tradução brasileira, 2008) encontra-se uma lista das 50 marcas geniais. Da loja online Amazon à comerciante espanhola de moda Zara, dos gigantes consagrados como a Coca-Cola aos participantes emergentes, a lista contém as melhores marcas que têm algo a ensinar aos profissionais do marketing. Destacam-se trinta, entre as cinquenta indicadas: Amazom; American Express; Apple; Audi; BMW; Coca-Cola; CNN; Disney; eBay; Google; Gucci; Guggenheim; Harley Davidson; Ikea; Intel; Jogos Olímpicos; Lego; Lexus; Microsoft; MTV; Nike; Porsche; Real Madrid; Samsung; Sky; Sonny; Starbucks; Spain; Visa; Zara.

Estas marcas são líderes, têm um lugar de excelência, estão bem posicionadas, têm personalidade e reputação global, têm clientes fieis e muitas têm comunidades apaixonadas. Algumas marcas poderosas nasceram de PME’s. Crie a sua marca!

Criadores e destruidores de valor

A estratégia exige uma concentração do esforço, decidindo onde estão as prioridades e, por consequência, decidindo também o que não se vai fazer. As empresas odeiam dizer não às oportunidades e, mais do que isso, odeiam para de fazer o que estão a fazer nesse momento. O gestor principal da empresa diz muitas vezes: “ Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”. Mas descobre por si próprio que é muito difícil desligar-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender determinados segmentos de clientes. Ora pode haver fortes razões a favor e contra isso, ou alguém com muito optimismo pode acreditar que a empresa, com um desempenho abaixo da média, poderá recuperar. Mesmo com total clareza para aceitar a estratégia difícil, ainda haveria que ter coragem para a aplicar, para rejeitar um público diminuto que anseia por um produto ultrapassado, etc. E ainda há que contar com as implicações para funcionários, intermediários e fornecedores.

Porém, embora analisar a lucratividade de cada entidade (mercado, marca, canal) no âmbito do portfólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Consequentemente, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) “reavalia” os critérios para o sucesso real. Isso permite a concentração nos reais criadores de valor e identifica os destruidores de valor, para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita, mas vai destruir valor. O desafio, nesses casos, é fazer uma reengenharia ou um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então descontinuar essas marcas ou produtos.

O que permanece na memória dos clientes?

A maioria das decisões de compra são tomadas em 2,6 segundos (praticamente dois segundos e meio), de acordo com os últimos estudos neurológicos. Malcolm Gladwell (autor do livro “Blink”) argumentou que quanto mais rapidamente tomamos as nossas decisões, melhores elas serão, na maior parte das vezes, e defendeu que o excesso de informação geralmente confunde em vez de melhorar o nosso julgamento. A cognição rápida é ao mesmo tempo inteligente e imaginativa.

As narrativas cuidadosamente compostas são úteis apenas se funcionarem naqueles 2,6 segundos em que as preferências são formadas e as compras efectuadas. É aí que a memética fica importante. Mas o que é a memética? Richard Dawkins usou o termo “meme” (livro The Selfish Gene – O Gene do Egoísmo) para descrever uma “unidade de evolução cultural análoga ao gene”, afirmando que replicação e mutação acontecem no interior da cultura, como ocorre na evolução genética (linguagem e símbolos que usamos e o comportamento que adoptamos). Aquele autor considera os “memes” como unidades de informação que residem no cérebro. Os “memes” fixam-se na mente e podem ser rapidamente chamados, são construtores da lembrança mais facilmente recuperada e reconhecida. São exemplos de “memes”: os personagens de histórias infantis, explorados com tanta eficiência pela Disney; as narrativas folclóricas, memoráveis e com significado, passadas de geração em geração, e que evoluíram no tempo; o aroma de pão fresco e de café, etc. No mundo do marketing os “memes” visam cada um dos nossos sentidos: os slogans célebres, que todos nós nos lembramos; as músicas de “jingles” também célebres; o design colorido como o da Apple; etc. Um “meme” deverá ser notável, atraente, fácil de reproduzir e lembrar, incluir um benefício, ser diferente, ter um impacto emocional, ser simples e contagiante e espalhar-se como uma moda.

Então, o que permanece na memória dos clientes? Certamente não é a conversa do especialista técnico. As pessoas lembram-se do que, de facto, é importante para elas, a linguagem que usam, os argumentos lógicos que explicam como essa oferta poderá resolver os problemas específicos e expressar as vantagens, de uma forma que faça sentido e seja lembrada.

Então, como ganhar um consumidor em 2,6 segundos? Eis algumas das respostas, entre muitas que os “marketeers” devem saber:

- Com propostas que expressem valor para o cliente.
- Com vantagens relevantes e distintas.
- Com preços que sejam justos diante das vantagens conseguidas.
- Com narrativas que partam de problemas e definam as soluções.
- Com uma linguagem simples e prática.
- Com “memes” que sejam atraentes e fáceis de lembrar.

Novos modelos de negócios

O que significa modelo de negócio? Como vê o seu actual modelo de negócio? Quais são as formas alternativas de fazer negócio? Quais os modelos de negócios inovadores que irão garantir o sucesso?

Para responder a estas questões terá que fazer uma análise do seu negócio, estudando todos os intervenientes, ou seja, todos os membros do canal de marketing, quer a montante, quer a jusante.

- Identifique todos membros do canal de marketing envolvidos actualmente no negócio.
- Faça um mapa das mercadorias e dos seus fluxos entre os membros (por exemplo, da sua empresa para o cliente, do fornecedor para a sua empresa, etc.).
- Faça um mapa dos pagamentos e dos seus fluxos entre os membros (da sua empresa para o cliente, do fornecedor para a sua empresa, etc.).
- Considere o redireccionamento, ou seja, analise o impacto dos fluxos alternativos de mercadorias e de pagamentos (considere as diferentes conexões ou fluxos invertidos).
- Considere as eliminações, isto é, analise o impacto de se eliminar um ou mais membros do canal de marketing (por exemplo, parceiros, fornecedores, etc.).
- Faça uma avaliação das opções, ou seja, avalie os modelos opcionais e quais desses modelos geram maior “valor económico”.

Esta análise é bastante racional e obriga, por vezes, a pôr de lado questões de relacionamento pessoal entre os membros dos canais. Mas frequentemente não pode contar com esse relacionamento para equilibrar o seu negócio, inovar o seu modelo de negócios e garantir que seja bem sucedido!

Posicionamento competitivo

Como tentar destacar-se em mercados saturados? Como encontrar uma fonte de diferenciação que seja significativa e difícil de imitar? Quais são as implicações desse posicionamento para toda a empresa nas suas competências, nas suas estratégias e no seu modelo de negócio? Como transformar isso em palavras e acções? Como se vai manifestar isso na sua marca?

- Em primeiro lugar, comece por identificar a concorrência e considerar a natureza da concorrência nos mercados-alvo: concorrentes existentes e emergentes e como eles diferem entre si.
- Depois identifique os posicionamentos estratégicos, avalie cada concorrente, em termos da sua disciplina de “valor”, tanto na forma real como na forma aparente, ou seja, percebida no mercado.
- Em seguida identifique as necessidades do cliente, avalie clientes e segmentos, em relação ao desejo deles.
- Identifique padrões de lucro, faça mapas de lucratividade dos clientes e concorrentes, considerando as posições mais valiosas.
- Escolha o melhor posicionamento, seleccionando uma posição que seja mais atraente e com menor concorrência para que a sua marca seja diferenciada e bem sucedida.
- Finalmente, desenvolva propostas com o “valor económico”, considerando o que faria para atingir a liderança de mercado e como articularia os seus benefícios para o cliente.

Se conseguir destacar a sua marca das marcas da concorrência, depois de ter seguido os passos atrás indicados, isso significa que escolheu um bom posicionamento e que este é competitivo. Não se esqueça que não basta um bom posicionamento, é necessário que ele seja o melhor!

Google – “Ferramenta de busca perfeita”

“Google” é o termo matemático que representa o número 1 seguido de 100 zeros. Simboliza talvez a grande ambição do Google e o seu impacto crescente em toda a dinâmica de mercados e no plano de marketing.

Larry Page e Sergey Brin criaram no seu dormitório da Stanford University, em 1995, algo que em cinco anos já contava com 100 milhões de buscas de Internet todos os dias, tornando-os multimilionários em menos de um década. O Google tem uma visão simples, ser a “ferramenta de busca perfeita” ou, como afirma Page, “aquela que entende perfeitamente o que nós queremos dizer e apresenta exactamente aquilo que nós queremos ver”. Actualmente, com mais de 80 milhões de utilizadores, fazendo buscas em 8 mil milhões de páginas da Web, o Google está bem estabelecido como a ferramenta de busca líder mundial.

De facto, a maior parte do marketing actual começa com “um Google”. Os livros não o incluem nas suas teorias de fluxos de comunicação, mas isso realmente representa que o cliente está a assumir o controlo, que a transacção foi iniciada pelo cliente, que o cliente assumiu o poder no mundo complexo de hoje. A consciência de marca foi atingida por meio do boca-a-boca e do impacto dos cliques em links de muitos outros sites. As receitas são obtidas ao permitir que os anunciantes visem os utilizadores online de maneira altamente sofisticada e eficiente.

Segundo o “Marketing Genius”, de Peter Fisk (Edição Bookman, tradução brasileira, 2008), o Google argumenta que isso torna a publicidade útil para os clientes e também para o anunciante que a coloca lá. O Google acredita que os clientes devem saber quando alguém pagou para colocar uma mensagem na frente deles. Estes tentam então distinguir anúncios de resultados de buscas dos outros conteúdos numa página. Na verdade, o Google não vende a colocação de anúncios nos resultados em si, nem permite que as pessoas paguem para ter uma classificação mais alta nos resultados. O Google tem o que nós pretendemos, é fácil de pesquisar e, em certos casos, é o nosso apoio preferido.

O que pode fazer uma marca pela sua empresa

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, como consequência, são capazes de cobrar mais, vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e cria também maior certeza de receitas futuras. De facto, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de receitas para a empresa, activos intangíveis incrivelmente valiosos, aumentando a quantidade e a possibilidade de lucros futuros. Esses lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente designados “capital de marca” (brand equity).

De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar o “capital de marca” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas ao comparar custos com ganhos de curto prazo. Porém, as marcas podem fazer mais do que isto. Uma marca forte não apenas gera maiores lucros vindos dos clientes, como também conduz o comportamento dos funcionários e dos empresários. As marcas têm um impacto forte no moral dos funcionários e no recrutamento, o que se pode transformar num melhor serviço para os clientes, ideias, produtividade e capital humano. Acresce que as marcas podem gerar maior confiança nos empresários.

Ikea – Um exemplo de sucesso

O Ikea, o retalhista de mobília doméstica da Suécia, tem hoje mais de 200 “mega stores” em mais de 50 países. O catálogo do Ikea, com cerca de 12 mil dos seus produtos, é considerado o livro mais amplamente distribuído, talvez depois da Bíblia, com uma impressão anual de 100 milhões de cópias.

O Ikea foi fundado por Ingvar Kamprad quando ele tinha 17 anos. O nome é composto pelas inicias do seu próprio nome e das da sua casa da vila de Agunnaryd. No começo, a empresa vendia canetas, carteiras, molduras, relógios de pulso, jóias e meias de nylon – praticamente tudo o que Kamprad achasse que poderia satisfazer uma necessidade com um produto de preço reduzido. Os primeiros artigos de mobiliário foram introduzidos no mix de produtos do Ikea em 1947 e, em 1965, a empresa passou a desenhar a mobília que vendia. O Ikea era originalmente uma empresa de encomendas por correio, mas uma loja acabou por ser inaugurada na cidade próxima de Almhult.

A mobília que o Ikea comercializa é reconhecida por ter um design contemporâneo assinado por jovens designers suecos e por ser vendida em embalagens para montar em casa pelo cliente, em vez de ser comercializada pré-montada. O Ikea afirma que este sistema permite reduzir os custos e o uso de embalagens. A empresa também foi a pioneira na adopção de abordagens mais sustentáveis à cultura do consumo em massa. O seu fundador designa este processo por “design democrático”, que alavanca as economias de escala através de tendências de materiais e gerando processos de fabricação que mantêm baixas as despesas e o uso de recursos. O resultado é uma mobília doméstica flexível e adaptável, tanto aos lares maiores como aos mais pequenos, geralmente ignorados mas que crescem em número.

O Ikea orgulha-se de ter criado uma nova abordagem ao consumo, ao ter a ideia que a mobília pode ser trocada com frequência e que pode ser barata sem ser mal projectada. As lojas do Ikea são, em geral, depósitos azuis com poucas janelas, obrigatoriamente projectadas com “mão única”, o que força o cliente a atravessar quase todos os seus sectores antes de chegar à caixa registadora ou “guichet” de saída de mercadorias, apesar de haver alguns atalhos para aqueles que já conhecem o sistema. A sequência envolve o percurso entre ambientes especificamente montados, seguidos do sector de vendas e do depósito, onde o cliente retira os seus pacotes e se dirige ao “guichet” de saída.

Quem visita o Ikea pode avaliar o marketing que está subjacente a todo o processo de exposição e venda. Este retalhista tem sido objecto de análise por vários autores, como se verifica no “Marketing Genius”, de Peter Fisk (Edição Bookman, tradução brasileira, 2008).

Fidelidade do cliente

É difícil de atingir, mesmo rara, a fidelidade do cliente. A grande diversidade de escolha, a conveniência e preços baixos significam que hoje é extremamente fácil deixar de ser fiel à marca. As iniciativas que aparentemente deveriam motivar a fidelidade (cartões e sistemas de pontuação) marginaram bastante essa busca, desde o marketing “mainstreem” até aos recursos publicitários baratos para chamar a atenção dos clientes.

Assim, a fidelidade dos clientes acabou por ser associada a cartões, pontuação e prémios. Contudo, conquistar a fidelidade de uma pessoa é algo bastante complicado e que impõe um desafio de longo prazo. Mas existem clientes que fazem questão de conduzir o carro mais dez minutos para ir ao seu supermercado favorito, de pagar mais pela sua marca preferida, de se vestir com a mesma marca dos pés à cabeça, ou de perdoar se algo de errado acontecer com a sua marca favorita.

A economia também é importante. No livro “The Loyalty Effect” (O Efeito da Fidelidade), Fred Reichheld, o autor, definiu a lógica para a construção da fidelidade do cliente, argumentando que os clientes fiéis apresentam as seguintes características:

- Ficam mais tempo – compram novamente ao longo do tempo.
- Pagam mais - adquirindo outros produtos e serviços.
- Custam menos – são mais baratos de atender e exigem menos trabalho de venda ou de suporte.
- Contam aos outros – tornando-se defensores da marca, até diante de amigos.

O trabalho mais recente de Fred abordou o aspecto de “contar aos outros”, uma abordagem em detalhe, e revelou como esses defensores são a fonte mais importante do valor de longo prazo e um indicador-chave da rentabilidade futura. Fred chama a esses consumidores os “promotores da rede”, já que na maioria dos casos eles recomendarão a sua marca a outros clientes parecidos com eles que, provavelmente, serão leais também.

A “escada da fidelidade” é um esquema simples que ilustra cada nível de fidelidade do cliente e como cada degrau reflecte um patamar maior de compromisso e de comportamentos mais lucrativos em termos de venda. A “escada da fidelidade” é a seguinte:

- Consciência – Tomar consciência da marca
- Interesse – Interessar-se pela marca
- Preferência – Dar-lhe preferência
- Compra – Tomar a decisão de compra
- Retenção – Começar a usar a marca
- Afinidade – Têm afinidade com a marca
- Defesa – Começam a defender a marca

Quase todos os consumidores estão cansados dos mecanismos que se associam à fidelidade. Inicialmente, os “cartões de fidelidade” chamaram a atenção com os programas de pontos das companhias aéreas, uma ou duas no início, e então todas tinham que ter um desses cartões. Com o passar do tempo, desde artigos de luxo até estações de serviço e algumas padarias passaram a oferecer desses cartões. No entanto, o princípio de receber mais pontos quanto mais se gastar já se esgotou. O valor monetário desses programas é de cerca de 1 a 2% e, embora pareça que se está a ganhar algo em troca de nada, há maneiras mais rápidas e fáceis de economizar o dinheiro. Isto foi o que os consumidores começaram a pensar. O autor do livro “Brand Sense”, Martin Lindstrom, estudou uma forma definitiva para medir a fidelidade do cliente. Ele pesquisou quais as marcas que as pessoas prefeririam tatuar nos seus corpos. Martin descobriu que as marcas líderes escolhidas foram as seguintes: Harley Davidson (18,9%); Disney (14,8%); Coca-Cola (7,7%); Google (6,6%); Pepsi (6,1%); Rolex (5,6%); Nike (4,6%); Adidas (3,1%). O livro “Marketing Genius” (Edição Bookman, tradução brasileira, 2008) trata muitos aspectos da fidelidade do cliente.

Líder versus seguidor

À medida que os mercados mudam, nós podemos moldar o nosso próprio destino ou ser moldados pelos mercados. À medida que as convenções, padrões e regulamentações se desenvolvem rapidamente, são também moldados por aqueles que são os líderes, os inovadores, os pioneiros e os mais influentes. Em termos mais simples, nós podemos ser líderes ou seguidores.

Os líderes podem moldar novos mercados à sua maneira. Eles podem criar novas formas de trabalho, novos formatos de produtos, novas estruturas de preços. Eles podem atingir os melhores clientes e mantê-los.

Os seguidores podem aprender com os erros dos líderes, podem observar quais os aspectos da inovação (criada pelo líder) que vão atingir os objectivos e evitar os que não vão. Eles podem imitar e até desenvolver ideias melhores. Os seguidores podem agarrar a segunda onda de clientes, que normalmente é mais numerosa.

Em ambas as opções existem vantagens e inconvenientes. No topo desta visão “líder versus seguidor” está o facto de se assumir uma atitude mais voltada para o mercado ou específica para o cliente. Procuramos conduzir o mercado ou ser conduzidos por ele como um todo, ou mais especificamente, queremos conduzir ou ser conduzidos pelas necessidades dos clientes individuais? A concentração no cliente é boa no sentido de se ter mais atenção ao nicho de público que queremos atingir, mas limitada no sentido de sermos conduzidos pelas necessidades desses clientes, enquanto o mercado em si pode estar a mudar-se numa direcção diferente.

Por exemplo, no mercado B2B, no qual uma empresa pode ter apenas um pequeno número de clientes, trabalhar com as exigências do cliente individual pode ajudar a construir uma relação forte . Porém, se o cliente perder a visão do mercado, então o nosso destino ficará muito nas mãos do cliente. Na realidade, nós precisamos de prestar atenção aos clientes e também ao mercado como um todo.

O conjunto destas duas atitudes – liderar e seguir, foco amplo e restrito – cria imensas opções para o nosso estilo de participação no mercado competitivo.