Um caso – Nike versus Foot Locker

Quando os dois lados precisam um do outro, uma relação de negócios é capaz de conseguir um desempenho óptimo. Isto foi, de facto, o que aconteceu durante três décadas de parceria entre a Nike, conhecido fabricante de calçado desportivo, e a Foot Locker, o maior retalhista de calçado desportivo e acessórios, a nível mundial. Em conjunto, as duas empresas ajudaram a criar o enorme mercado para sapatos desportivos de marca. Cada um utilizou a relação de negócios para dominar nos sectores respectivos. Cada um constituía o maior parceiro do outro. Normalmente, os parceiros numa tal relação vêem no seu próprio interesse conseguir um acordo. Contudo, pode acontecer que uma parte decida forçar a mão da outra parte para exercer influência.

A Nike colocava aos seus retalhistas restrições rígidas em nome da protecção do valor da marca e da promoção de novos produtos. Estas restrições incluíam uma margem bruta de apenas 42%, em vez dos 60%, que levaria a baixar o preço do produto. A Foot Locker, contudo, era um retalhista favorecido. Tinha um preço preferencial e acesso privilegiado aos sapatos mais vendáveis e o primeiro lugar a receber novos modelos. Por seu lado, a Foot Locker dava um lugar proeminente ao calçado Nike nos seus expositores e, sendo um retalhista com vários milhares de locais de venda, beneficiava da publicidade nacional (EUA) da marca.

O conflito entre as duas empresas começou em 2000, com a chegada de um novo CEO (Matt Serra), que estava preocupado com a eventualidade de os hipermercados Wal-Mart destruírem o negócio da Foot Locker. Serra decidiu extrair melhores preços da Nike, através do acréscimo das suas encomendas. Para liquidar os enormes “stocks” necessários para conseguir os descontos de quantidade, Foot Locker fez avançar uma promoção “compre um, obtenha outro por metade do preço”. A intenção era assegurar que os clientes fossem comprar na Foot Locker para encher os seus “stocks” e não noutro sítio qualquer.

A Nike tinha sempre desencorajado esta táctica, na base de se poder transformar o mercado em meras “commodities”, através de uma guerra de preços e a empresa sempre se afastar dos retalhistas que faziam este tipo de promoções. Mas a Foot Locker persistiu e utilizou essa táctica mesmo nos modelos “premium” da linha Nike. Assim, o conflito entre as duas empresas cresceu.

Em 2003 a Nike introduziu uma linha de sapatos caros que não correu bem. Isto provocou Serra a cortar as encomendas da Foot Locker à Nike entre 15% e 25% e substituí-las por encomendas a rivais da Nike. Serra pensou que a Nike faria estas concessões, mas a Nike mostrou-lhe que as duas empresas não estavam igualmente dependentes uma da outra. Em vez de fazer essas concessões, a Nike retaliou reduzindo as remessas para a Foot Locker em 60%, com as maiores quebras nos sapatos de topo de vendas e nos novos modelos.

Esta posição teve grandes efeitos nas vendas da Foot Locker e nos seus lucros, pois os clientes orientados pela enorme publicidade da Nike procuravam os sapatos mais vendáveis e os novos modelos e só os encontravam fora da Foot Locker.

A Nike diversificou rapidamente para outros retalhistas, dando-lhes tratamento preferencial e cultivando-os com uma campanha de vendas personalizada, através dos executivos da empresa. Além disso, a Nike concebeu uma nova linha de calçado desportivo que acabou por chegar ao topo de vendas.

Serra tentou pessoalmente emendar a relação de negócios com a Nike mas não foi bem sucedido. A Foot Locker é uma empresa internacional, pelo que, por fim, Serra saiu da parte da empresa nos EUA para chefe de divisão noutro local. Entretanto, a Foot Locker já recuperou a sua relação de negócios com a Nike e retomou a sua rentabilidade (Fonte: “Marketing Channels”, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).