Por vezes, uma empresa pode pretender uma mudança de direcção tão substancial que a antiga marca se torna irrelevante, ou pior, um empecilho. Frequentemente, o “re-branding” pode seguir-se a uma fusão, uma separação, uma aquisição ou uma venda. Mas também a empresa pode pretender racionalizar o seu portfólio de marcas, ou harmonizar as suas marcas em diferentes mercados nacionais. O “re-branding” pode ser ocasionado por uma crise ou por um escândalo, ou uma marca pode simplesmente precisar de um novo começo: por vezes tentar revitalizar uma velha marca é como “arrastar uma bola de lixo”.O “re-branding” pode assumir várias formas, desde mudanças de nome e mudanças de imagem (símbolos visuais e cores, memórias sonoras, etc.) até á redefinição de estratégia de marca e de posicionamento. As motivações principais para o “re-branding” são as seguintes (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Recuperar a marca com um novo começo
- Recuperar de uma crise ou de um escândalo
- Na sequência de um desmembramento ou de uma venda
- Como parte de uma fusão ou aquisição
- Para harmonizar marcas internacionalmente
- Para racionalizar o portfólio de um produto
- Para dar suporte a uma nova direcção para o negócio
1) Existem riscos no “re-branding”. Um importante é que conduza a uma queda na quota de mercado. Levanta-se a possibilidade de muitos consumidores se sentirem alienados pela mudança. As maiores marcas actuam frequentemente como uma referência (benchmark) informal para os consumidores, pelo que a anulação desses termos comparativos pode levar os consumidores a reavaliarem as suas preferências e hábitos de consumo e a trocarem a marca pela concorrência. O “re-branding” não é uma decisão para se tomar de ânimo leve, trata-se de uma mudança estratégica chave, que só deve ser escolhida após uma avaliação completa dos benefícios e das desvantagens previsíveis. Quando a decisão é tomada costuma focar-se no estabelecimento da nova marca, podendo desvalorizar a existência dos clientes actuais.
2) Mas o “re-branding” pode também ser usado como ferramenta de mudança na gestão. Para exemplificar este aspecto, vou escrever sobre um caso paradigmático. No final dos anos 1980 a British Airways foi privatizada. A companhia aérea tinha uma péssima reputação na Grã-Bretanha, onde as pessoas diziam a brincar que as inicias BA eram de “Bloody Awful”, o que era muito mau. Era uma empresa pesada e altamente perdulária, com funcionários desmotivados e uma imagem de incompetência. O serviço era, na melhor das hipóteses, indiferente. A empresa necessitava de uma mudança total.
A responsabilidade da tarefa recaiu sobre o CEO Sir Colin Marshall, que estava consciente da necessidade de uma mudança rápida e alargada, mas que sabia também que isso poderia desorientar tanto clientes como funcionários. Impunha-se a criação de um novo conjunto bem explícito de valores para dar sentido ás mudanças, e assim nasceu um posicionamento para a marca: “a companhia aérea preferida em todo o mundo”.
O grau de satisfação dos funcionários mostrou que, embora o moral estivesse em baixo, os empregados eram leais e queriam que a empresa fosse bem sucedida. O CEO potenciou esta boa vontade com um objectivo claro: não apenas tornar a BA numa empresa de sucesso, mas também a favorita entre os consumidores. Só com operações eficientes e níveis de serviços de primeira classe é que a empresa poderia esperar atingir este objectivo.
A clareza desta nova estratégia de marca deu aos funcionários uma razão para aceitarem alguns dos sacrifícios que foram exigidos e que estão associados à transformação de uma empresa: despedimentos, reestruturação, novos sistemas de informação, novas medidas de avaliação de desempenho, etc. Em cinco anos, a British Airways transformou-se numa empresa irreconhecível: popular junto dos consumidores, lucrativa, altamente competitiva e respeitada no mercado.
3) O “re-branding” tem várias aplicações como se viu atrás. Vou analisar o “re-branding” como renovação de imagem. Por vezes pode acontecer que uma marca necessite de renovar a sua imagem, incluindo ou não o próprio nome. É interessante o caso que vou apresentar. A Aeroflot era a companhia aérea estatal da União Soviética. Em 1994 a empresa foi privatizada, a seguir ao colapso do comunismo. A companhia tinha um mau histórico de segurança, na sequência de uma série de incidentes bizarros: por exemplo, um voo em direcção a Hong Kong caiu na Sibéria depois de o piloto ter permitido à filha de onze anos e ao filho de dezasseis tomarem conta dos comandos. A Aeroflot também era famosa pelo seu serviço extraordinariamente mau. O pessoal da companhia vestia-se com uniformes do tipo militar e eram conhecidos pela sua atitude ameaçadora. A empresa tornou-se até objecto de anedotas.
Em 2002, cerca de 11 anos após a queda do comunismo, a Aeroflot decidiu que podia fazer sentido algum “re-branding”. O crescimento da economia russa tinha assegurado o aumento dos lucros da empresa e a empresa chegava a 108 destinos em 54 países. Mais importante ainda, os níveis de segurança da empresa tinham melhorado significativamente e a marca era conhecida a nível mundial. O único problema é que as pessoas associavam a Aeroflot à ineficiência da era soviética.
A companhia aérea contratou então uma consultora de marcas em Londres para renovar a marca. Em primeiro lugar, a consultora recomendou que a empresa mantivesse o seu nome. Aeroflot tinha alguma fama e isso devia ser mantido. Em segundo lugar propuseram a remoção da “foice e martelo” do logotipo. Se a empresa se queria distanciar do comunismo, isto parecia uma boa ideia. Em terceiro lugar, recomendou-se a mudança do “azul deslavado” para uma paleta de cores mais vibrante. Em quarto lugar, houve algumas conversas sobre o “foco nas pessoas” e, finalmente, salientou-se que o facto de “ser uma empresa russa fazia parte da marca”.
Em resumo, neste “re-branding” parecia não existir a visão clara que se demonstrou no caso da British Airways (visto atrás) em que esta “companhia era a preferida em todo o mundo”. Não havia muito na Aeroflot por onde galvanizar os funcionários ou despertar o interesse dos clientes. Ainda por cima, para tornar mais ineficaz este “re-branding”, a Aeroflot decidiu que iria manter o logotipo com a “foice e martelo”, depois de uma pesquisa ter demonstrado que a sua remoção seria impopular entre os funcionários.
4) Há também o “re-branding” para apoiar uma nova direcção do negócio. Por vezes torna-se necessário alterar a marca para alinhar com uma nova direcção do negócio. Foi o que aconteceu com a UPS. Esta empresa queria deixar claro que o seu negócio já não se limitava a entregar encomendas (o negócio inicial), mas que era uma empresa de logística à escala global, proporcionando um conjunto de soluções técnicas e de distribuição.
O design elegante do logotipo de 1961 – com o pacote em destaque – já não era apropriado (e de qualquer forma havia já muitos anos que a UPS rejeitava pacotes com laços porque eram incompatíveis com as máquinas de separação). O novo logotipo é um escudo de aspecto masculino, com uma curva, substituindo a identidade do pacote com laço. O lançamento do novo logotipo em 2004 foi acompanhado por comunicação intensiva, estabelecendo a empresa como uma fornecedora de soluções de negócio, e não apenas uma transportadora de encomendas.
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