domingo, 27 de março de 2016

PME - Prémios para as Excelentes - E as Outras?

Há dias andei a navegar por uma das redes sociais e li conversas interessantes sobre vários ditados populares. Um deles era “O seguro morreu de velho”, em que gente muito nova não sabia exactamente o significado. Cada um disse o que pensava e afinal todos estavam de acordo: que era preciso ter cautela; à partida era bom desconfiar das situações; arriscar sem ter uma boa rede era má ideia; para chegar a velho era bom andar com cuidado; mais valia prevenir do que remediar; etc. etc. Todos os comentários estavam escritos em língua portuguesa, podiam ser de portugueses ou brasileiros, mas a linguagem coloquial parecia de portugueses. Quase no fim surgiu um comentário interessante, num português diferente, certamente de um brasileiro. Dizia ele, em síntese: “mesmo sendo um cara super-seguro (fazendo tudo com cautelas e tal), um dia também você vai morrer, pode não ser de acidente, mas será de velho senão for antes”, e tirava uma conclusão que me deu que pensar, “embora quem quase-morre esteja vivo, quem quase-vive já morreu”. O que é que isto tem a ver com as PME exportadoras? Muito! Claro que antes de tudo tem a ver com as pessoas, porque o que “ele ou ela” quis dizer com aquele “quem quase-vive já morreu” tem muita força!


Vejamos então porque é que eu penso que o “quem quase-vive já morreu” pode ter a ver também com algumas PME portuguesas exportadoras. Será porque estão sempre à espera de apoios do Estado, ou melhor dizendo, dos Governos, de qualquer Governo? Ou será porque foram habituadas a isso? Noutros países do Ocidente também existem apoios às PME, então será que em Portugal os apoios são insuficientes, ou inadequados, ou com demasiada burocracia, etc? Ou serão as PME que não têm capacidade para os aproveitar e fica tudo à mercê de consultoras que dialogam bem com a administração pública? Pode ser uma mistura de tudo isto, mas penso que o que importa e o que mais pesa nas empresas é a motivação e a sabedoria dos empresários, porque sabemos que existem em Portugal muitas PME exportadoras bem sucedidas e que não têm prémios de excelência.
PME Excelência 2015






Quando pensei e salientei (como se fosse um desafio) a expressão “quem quase-vive já morreu”, pretendi e pretendo fazer notar que, por vezes, a vida de muitas PME parece ser uma “quase-vida” pela ausência de identificação do negócio, da marca, dos objectivos, da estratégia, enfim, do seu pleno funcionamento como empresa. Pela ausência de vida dentro da empresa. A empresa física existe, tem actividade, funciona, mas “não está lá”. Isto é, não criou o seu mundo para se instalar nele e viver (sobreviver se necessário).

A este propósito, aproveito para me referir aos textos úteis que habitualmente consulto na “Nível Horizontal” e que vou passar a indicar:”Transforme a Feira num Verdadeiro Sucesso com Inboud Marketing”; Pode o Design da Homepage do Website Ajudar a Melhorar o Seu Negócio?”; “PME Usam Tecnologia Para Serem Mais Globais - Diga SMarketing”;Social Sales: Como Vender no Mar das Redes Sociais”.


domingo, 20 de março de 2016

PME - Pensar na expansão a curto, médio e longo prazo

Para as PME exportadoras em estagnação só vejo uma saída: exportar para fora da zona euro. Para onde e como? Eis a questão essencial. Mas uma resposta única não existe! O que existe é apenas a vontade (necessidade?) de o empresário continuar a pensar em manter a actividade e o negócio. Apoios do Estado? Aproveite os que existem, sem perder muito tempo, e tenha em vista sobretudo focar o pensamento e a acção em delinear a sua estratégia, olhando sem dúvida para a concorrência, mas tentando criar ou manter (se já tem) o seu ponto de diferença. Seja no produto/marca, na distribuição, na comunicação, essa diferença tem de existir e marcar todo o seu negócio, ou seja, manter-se focado na sua estratégia que deve ser global. A globalização veio para ficar e o empresário de PME tem que aprender a lidar com ela e daí tirar vantagens. Não pensar só em lucros a curto prazo, pensar na sua actividade a médio e longo prazo, tanto quanto possível. Não há respostas iguais, tem que arranjar uma resposta para o seu caso.

Ao delinear a estratégia, quando escolher o/s seu/s mercado/s, deve pensar nos mercados de destino como sendo muitos ao seu alcance, mas nem todos aconselháveis. Editei em 2010 um livro intitulado “Como Seleccionar Mercados Externos - Óptica da Diversificação de Mercados” (à venda na Book House), que aconselhava ter em consideração vários critérios de selecção, que vou passar a destacar, muito em resumo. Note-se que, na altura, pouco se falava dos mercados emergentes, mas já se insistia muito na diversificação de mercados. Alguns dos mercados emergentes, passados seis anos, estão também em crise (caso do Brasil), mas alguns dos asiáticos podem ser promissores, se soubermos tirar partido de todas as vantagens. 

(1) O mais importante é olhar o mundo, não apenas para o que está mais próximo, mas para o Mundo geográfico, associando os países em áreas e verificando que essas áreas têm aspectos em comum: (1.1) Países Emergentes BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul; (1.2) “Tigres Asiáticos de 1ª geração” - Japão; (1.3) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Hong Kong, Singapura e Taiwan; (1.4) “Tigres Asiáticos de 3ª geração” - Indonésia, Malásia e Tailândia; (1.5) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Arábia Saudita, Barhain, Egipto, Emirados Árabes Unidos, Koweit, Oman, Qatar e Turquia, este pela proximidade ao M. Oriente; (1.6) Países do Magreb - Argélia, Líbia, Marrocos e Tunísia; (1.7) PALOP - Angola, Moçambique, Cabo Verde, etc.; (1.8) Países do Mercosul - Brasil (também incluído nos Emergentes), Argentina, Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela; (1.9) Países do NAFTA - EUA, Canadá e México. Encarado desta maneira, o Mundo dos mercados potenciais parece ficar mais “próximo”. É que, dentro dessas áreas existem características em comum, como é fácil de verificar, embora não as vá detalhar neste “post”.

(2) No livro atrás referido, foram escolhidos vários critérios para classificação e selecção dos mercados potenciais, destacando-se os principais: População Total do país, População Urbana, PIB, PIB per capita, valor das importações do produto no país de destino, potencial da concorrência, direitos aduaneiros, impostos e taxas locais, outros entraves regulamentares, custos de transporte até ao país de destino, eficiência das estruturas de distribuição no país de destino, risco cambial e risco político, este com alguma importância, nalguns casos. Os critérios foram escolhidos por razões devidamente explicadas (algumas óbvias, outras menos óbvias) e a cada critério foi dada uma certa ponderação, uma vez que uns são bem mais relevantes do que outros.

3) Depois da atribuição dos critérios (e respectiva ponderação), os mercados potenciais foram classificados para cada uma das áreas atrás indicadas. Só a título de exemplo, pois a análise está desactualizada (os dados então utilizados são de 2009), passo a indicar o resultado da selecção, com os três primeiros países por ordem decrescente em cada região: (3.1) Países Emergentes BRICS - China, Rússia e Brasil (a África do Sul então não fazia parte dos Emergentes); (3.2) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Taiwan, e Hong Kong; (3.3) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Turquia, Arábia Saudita e Egipto (o Qatar foi o 4º); (3.4) Países do Magreb - Argélia, Marrocos e Líbia; (3.5) PALOP - Angola muito acima dos outros; (3.6) Países do Mercosul - Brasil, Argentina e Chile; (3.7) Países do Nafta - EUA, Canadá e México.

Devo salientar que, neste momento de crise na Europa (há quem fale em decadência - não quero ir tão longe), as PME em Portugal estão no cerne das possibilidades de crescimento da economia e do emprego. As razões (já descritas nos meus “posts” anteriores) são também explicitadas, de vez em quando, nos jornais e revistas económicas, que habitualmente incluem a apresentação de casos de sucesso. Não tendo, de momento, casos para apresentar, quer bem sucedidos, quer fracassos (embora as insolvências estejam a aumentar), vou somente terminar este "post" por citar um caso histórico (anos setenta do século XX). Conheci de perto a EFACEC (visitei as instalações por duas vezes nessa década) que, mais tarde e ainda hoje, considero ter sido uma das empresas industriais portuguesas dessa época que mais visão teve, no seu tempo (foi constituída no final dos anos quarenta), para conduzir a sua internacionalização; então este nome era ainda pouco usado em Portugal, falava-se só em exportações. Essa empresa percebeu cedo que os seus produtos tinham necessidade dos mercados externos para ter a escala que nunca conseguiria no mercado nacional. Também percebeu que tinha que diversificar, não só para ter escala, mas também para conseguir a expansão que pretendia. Acresce que, nessas visitas, verifiquei que a empresa atribuía muita importância aos recursos humanos e à inovação, o que naquela época não era muito frequente nas empresas portuguesas, sobretudo no que se refere à inovação.

Descrever métodos actuais e com êxito potencial no futuro do marketing das exportações, nomeadamente o marketing proveniente da era da Internet, é um tema habitual nestes “posts”. No entanto, convém, de vez em quando, salientar aspectos históricos importantes na vida das empresas que possam de algum modo servir de exemplo para as actuais PME e seus empresários, pois o que se fizer agora poderá tornar uma PME numa futura grande empresa.

sábado, 12 de março de 2016

Inspire-se na boa comunicação para melhorar a da sua marca

Senhor empresário de PME, estamos no auge da modificação de campanhas para se adaptarem à crise. O mesmo se passa com a modificação de estratégias. Tudo o que se apreendeu nos cursos de marketing está a ser posto em prática: revitalização das marcas, "re-branding", redefinição de mercados, enfim, planeamento estratégico de marcas. Através da boa publicidade a certas grandes marcas se percebe como estão a ser modificadas as estratégias para se ajustarem ao novo ambiente e à crise. Há já muito tempo que falei da multinacional McDonald's e concordei com todos os profissionais de marketing que escreveram em artigos e livros que a McDonald's esteve a pisar o risco no que se refere ao novo ambiente em relação ao "fast-food" e, por isso, estava a ser muito penalizada (criticada, afastada do conceito de boa comida, etc.). Era inevitável que uma empresa como a McDonald's iria fazer qualquer coisa muito importante na sua estratégia de produtos e também de comunicação. A ver pelo que se passa em Portugal pode perceber-se o que se passará no mundo em relação a esta marca. Vejamos: alterou a cor (de vermelho carne passou a verde verdura saudável); da linguagem simples de vender o hamburger "fast-food" passou a vender "comida saudável" (carnes boas de pastagens, verduras misturadas, etc.); acrescentou serviços modernos no atendimento; os preços adequaram-se à crise. E os resultados surgiram: a McDonald's mantém-se apropriada e os clientes continuam a escolher as suas ofertas. Ora este tipo de revitalização da marca é o que todas as empresas PME deviam fazer, a pensar em manter os seus clientes e arranjar novos mercados externos. Resta acrescentar que a McDonald´s Portugal foi distinguida com o Prémio Excelência no Trabalho em 2015, onde obteve o 2º lugar.

sábado, 5 de março de 2016

PME - A Estratégia da Marca é a Estratégia do Negócio

Ao longo de diversos "posts" têm sido apresentados alguns equívocos potenciais sobre este tema. Podemos assim regressar à questão: O que é a estratégia de marca? Qualquer estratégia de marca deveria responder a quatro perguntas: (1) Quem são os nossos clientes? (2) Que produtos ou serviços lhes ofereceremos? (3) Como iremos competir com os produtos ou serviços dos nossos concorrentes? (4) De que recursos precisamos para alcançar esses produtos ou serviços?

Exemplos de definições de estratégia: (1) É um grande plano de acção organizacional que visa atingir um grande objectivo organizacional (James M. Higgins e Julian W. Vincze); (2) É um plano ou algo equivalente - uma direcção, um guia de acção para o futuro, um caminho para chegar de uma situação a outra melhor, etc. É também um padrão, isto é, a consistência de um comportamento ao longo do tempo (Henry Mitzberg); (3) É a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de actividades - a essência do posicionamento estratégico é escolher actividades diferentes dos nossos rivais (Michael E. Porter); (4) É um conjuntp integrado e coordenado de compromissos e acções designados para explorar competências fundamentais e adquirir vantagens competitivas (Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, S. Michael Camp e Donald L. Sexton); (5) Todas as organizações operam com base numa teoria do negócio. A estratégia converte esta teoria do negócio em desempenho. O objectivo é permitir à organização alcançar os rersultados desejados num ambiente imprevisível, umaz vez que a estratégia permite a uma organização ser propositadamente oportunista (Peter Druckner).

As marcas agrupadas na imagem são globais, praticamente nascidas nos EUA, com uma ou outra excepção. Vou acrescentar algumas marcas portuguesas, que se têm também desenvolvido além fronteiras.